Заголовок статьи

Самые дорогие ошибки в бизнесе иногда начинаются не с неправильных решений, а с того, о чём никто не решился сказать вслух.
За внешним согласием может скрываться конфликт, за уверенностью - страх потерять авторитет, а за многолетним управленческим опытом - привычка действовать по одному и тому же сценарию.
В интервью «Авторитету» Ксения Шелудько, эксперт по управленческой зрелости и коммуникациям, рассуждает о цене молчания, природе настоящего лидерства и о том, почему должность даёт полномочия, но далеко не всегда — авторитет.

Ксения, что отличает зрелого руководителя от просто опытного? Можно ли 20 лет управлять людьми и так и не стать управленчески зрелым?
Опытный руководитель знает, как действовать в знакомых ситуациях. У него есть багаж кейсов, навыков, решений. Зрелый руководитель понимает, почему он действует так, что этим создаёт, какова его роль и как его решения влияют на команду и систему. Опыт – это накопленные ситуации. Зрелость – это способность осознанно пользоваться опытом, удерживать позицию в неопределённости, брать ответственность, выдерживать несогласие и развивать других, а не замыкать всё на себе.
Проверка простая: если вы исчезнете на две недели, команда сохранит способность принимать решения? Если нет – у вас есть стаж, но нет управленческой зрелости.
Да, можно 20 лет управлять людьми и не стать управленчески зрелым. Если человек каждый год повторяет один и тот же сценарий: продавливает, избегает сложных разговоров, боится быть неудобным, только сам обеспечивает результат, не растит самостоятельность команды и не рефлексирует – у него есть стаж, но нет зрелости. Можно назвать это так: «не 20 лет опыта, а один год опыта, повторённый 20 раз». Поэтому в своей рамке я смотрю не только на компетентность, но и на зрелость.
В ней четыре опоры: ясность позиции – понимаю, кто я в этой роли, за что отвечаю и почему выбираю это решение; устойчивость – выдерживаю давление и сохраняю способность действовать; ответственность – действую и отвечаю за результат, а не ищу виноватых; диалогичность – слышу других, сохраняю свою позицию и развиваю самостоятельность команды.

Почему сильные и успешные руководители иногда оказываются совершенно беспомощными в одном простом разговоре – с партнёром, сотрудником или даже человеком, которого нужно уволить?
Потому что простой разговор – это не управленческая задача, а человеческая ситуация. В ней не работают ни стратегия, ни KPI, ни привычные инструменты влияния. Здесь проверяется не компетентность, а личностная зрелость. И часто за внешней уверенностью может не быть внутренней опоры.
В этот момент включаются несколько механизмов:
Эволюционный: мозг воспринимает риск «стать неудобным» как угрозу жизни и запускает реакцию «замри» – тело перехватывает управление, аргументы есть, но произнести их трудно.
Ценностный: сталкиваются «лояльность и уважение к авторитету» с «честностью и ответственностью за результат», и первая часто побеждает.
Структурный: нет готовой схемы, как сказать правду, не разрушив отношения, и нет ясной цели разговора. Хронологический: память подсказывает, что в прошлый раз возражение плохо кончилось.
Это не про нехватку навыка. Техники без внутренней опоры рассыпаются при первом давлении. Корни глубже – в раннем опыте, где закрепилось «не высовывайся» и «не расстраивай взрослых». Это не оправдание, а объяснение: с этим можно работать. Поэтому сильный руководитель может блестяще провести стратегическую сессию, но потеряться в разговоре с человеком, которого нужно уволить, потому, что остаётся один на один с собой. А внешний лоск без внутренней опоры не выдерживает давления.

Что бизнесу обходится дороже всего из того, о чём люди вовремя не договорились? Есть ли типичные «дорогие молчания», которые вы постоянно видите в компаниях?
Дороже всего обходится невысказанное несогласие и невысказанные риски. Когда все кивают, голосуют единогласно, а потом проект проваливается и собственник искренне недоумевает: «Почему никто не сказал?».
В одной компании, с которой я работала, собственник предложил агрессивный выход на новый рынок. Коммерческий директор сомневался в спросе, финансовый понимал, что бюджет не потянет экспансию, операционный видел, что мощности не справятся. Но никто не озвучил риски. Через 14 месяцев проект свернули. Потери – сотни миллионов рублей, по оценке собственника. Это и есть цена молчания в совете директоров: не только деньги, но и упущенные возможности, скорость решений, доверие и рыночные позиции.
В такой ситуации задача руководителя легализовать несогласие: ввести формат, где риск обязан быть озвучен до решения, а не после. Я помогаю встроить такие правила разговора, при которых «я вижу риск» звучит не как бунт, а как часть нормальной процедуры принятия решений.
Типичные «дорогие молчания»: не говорю «я не согласен», не говорю «я вижу риск», не говорю «мне не хватает полномочий», не говорю «мы по-разному понимаем задачу», не говорю «я не успеваю», не говорю «мне это не подходит», не даю обратную связь, не обсуждаю границы и приоритеты, откладываю сложный разговор. Внешне это выглядит как гармония. На деле – накопление ошибок, которые потом дорого стоят.

Сейчас много говорят про личные границы. Где заканчиваются здоровые границы руководителя и начинается позиция «я никому ничего не должен»?
Здоровые границы – это про ответственность: «Я отвечаю за свои решения, своё время, свои ресурсы и последствия. Я могу сказать "нет" и выдержать чужое недовольство. При этом я вижу другого человека и не разрушаю отношения». Зрелый руководитель не путает границы с агрессией. Он может спокойно сказать: «Я слышу тебя. У меня другое решение». Без оправданий, без крика, без обесценивания.
Здоровые границы – это когда я могу сказать «нет» и при этом не беру на себя чужую ответственность.
«Я никому ничего не должен» начинается там, где границы превращаются в способ уйти от контакта и ответственности. Это не защита приоритетов, а отгораживание: «Не трогайте меня, ваши проблемы – не мои». Здоровые границы создают безопасность и ясность. Позиция «я никому ничего не должен» создаёт дистанцию, но разрушает доверие. Разница простая: границы защищают ценности и ответственность, а «я никому ничего не должен» часто защищает от необходимости быть взрослым и вступать в диалог.

Можно ли одновременно быть жёстким в решениях и комфортным для людей? Или хороший руководитель в какой-то момент неизбежно должен перестать всем нравиться?
Можно быть жёстким в решениях и уважительным к людям. Но «комфортным для всех» – нет. Зрелый руководитель не имеет потребности всем нравиться. У него есть потребность быть понятным, предсказуемым и справедливым. Он может принимать сложные решения, говорить «нет», обозначать границы и выдерживать чужое недовольство. Но при этом он относится к людям с уважением, не унижает, не обесценивает, объясняет критерии и остаётся в диалоге.
И здесь важно не путать зрелость с мягкостью. Зрелость – это сила, которая не разрушает. Поэтому зрелый руководитель может быть жёстким по отношению к решению, но не по отношению к человеку. Он действительно в какой-то момент перестаёт нравиться всем, быть «удобным» для всех, но не перестаёт быть уважаемым.
Цена популярности – отложенные решения, выгоревшая команда и сюрпризы для собственника.

Что опаснее для команды – открытый конфликт или внешне спокойные отношения, в которых все давно друг друга раздражают?
Опаснее внешне спокойные отношения, где все давно друг друга раздражают. Открытый конфликт хотя бы виден. С ним можно работать: прояснять позиции, искать решение, договариваться. А «тихая» напряжённость накапливается, уходит в пассивную агрессию, обесценивание, саботаж, текучесть и выгорание. Люди тратят энергию не на работу, а на самосохранение и угадывание настроения руководителя.
Фальшивое «всё нормально» разрушает контакт быстрее, чем честное раздражение. Когда мы говорим «всё нормально», хотя внутри кипит обида или злость, мы сохраняем только видимость мира. Контакт прерывается не в момент конфликта, а в момент молчания. Поэтому для команды опаснее не сам конфликт, а отсутствие безопасного способа говорить о несогласии.
Поэтому в командах я первым делом ввожу безопасный способ говорить «я не согласен»: не как бунт, а как часть процедуры решения.

Вы занимаетесь медиацией. В какой момент конфликт ещё можно превратить в точку роста, а когда отношения уже действительно лучше заканчивать?
Конфликт можно превратить в точку роста, когда у сторон есть общая цель или ценность, которую они хотят сохранить: результат, проект, отношения, команда.
В медиации мы не уходим от конфликта, а создаём безопасную рамку, где правда может быть сказана без разрушения отношений. Мой критерий простой: если после разговора становится больше ясности и ответственности – конфликт ресурсный. Если больше страха, унижения и желания разрушить другого – пора завершать.
Заканчивать отношения лучше тогда, когда конфликт перестаёт быть про поиск решения и становится про унижение, манипуляцию, повторяющееся нарушение границ, обесценивание и желание разрушить другого. Если одна сторона не хочет диалога, не берёт ответственность и использует конфликт как инструмент власти – спасать отношения ценой себя не стоит. Зрелость это не «сохранить любые отношения», а понимать, где ещё есть смысл договариваться, а где уже нет.

Почему мы так часто не говорим человеку то, что думаем, а потом обвиняем его в том, что он нас не понял? Что мешает взрослым успешным людям вести честные разговоры?
Мешает иллюзия очевидности. Нам кажется, если мы что-то подумали или сказали одну фразу, другой человек должен сам достроить контекст, понять наши мотивы и догадаться, что мы имели в виду. Но у другого человека своя голова, свой опыт и свои фильтры. Мы бросаем фразу и ждём, что он прочитает наши мысли. А потом обижаемся: «Ну как можно было не понять? Это же очевидно!».
Плюс часто мешает страх быть неудобным, нежелание конфликта, отсутствие цели разговора и навыка говорить правду так, чтобы не разрушить отношения. Мы откладываем разговор, копим раздражение, а потом обвиняем человека в том, что он нас не понял. Честный разговор начинается не с обвинения, а с ясности: что я хочу сказать, что я хочу получить в результате, достаточно ли у собеседника контекста, что я готов услышать в ответ. Взрослая коммуникация – не «я всё сказал, а ты сам догадайся», а «я говорю так, чтобы ты мог понять, и проверяю, как ты услышал».

В переговорах принято говорить о техниках, аргументации, влиянии. А насколько результат переговоров на самом деле зависит не от слов, а от внутренней позиции человека?
Очень сильно. Техники важны, но без внутренней опоры они рассыпаются при первом давлении. Если у человека нет ясной позиции, он либо начинает продавливать, либо сдаёт свои интересы. Если он боится быть неудобным, то даже с хорошими аргументами в нужный момент промолчит. Если ему нужно всем понравиться, он согласится на невыгодные условия, а потом будет злиться на себя.
На переговорах часто проигрывают не там, где нет аргументов, а там, где не выдерживают паузу и соглашаются, чтобы не быть неудобным.

Как понять, что перед вами действительно уверенный руководитель, а не человек, который просто научился хорошо изображать уверенность?
По поведению под давлением. Уверенный руководитель не рассыпается, когда всё идёт не по плану. Он принимает решения в условиях неопределённости, не ищет виноватых, может сказать «я ошибся», спокойно реагирует на неудобные вопросы и наезды. Его слова не расходятся с делами. Он может сказать «нет», даже когда это неудобно. Команда идёт за ним не из страха, а из уважения и доверия.
Изображать уверенность можно до первого кризиса. В кризисе внешняя картинка перестаёт работать, и становится видно, есть ли внутренняя опора у руководителя. Если её нет, он теряет способность действовать: замирает, атакует, начинает оправдываться или ждёт указаний сверху. Поэтому кризис – это проверка того, на что руководитель опирается на самом деле.

Есть ли фразы или модели поведения, по которым вы почти сразу понимаете: перед вами незрелая управленческая позиция? Что вас особенно настораживает?
Да. Я выделяю четыре сигнала, что руководитель опирается только на формальную власть: цинизм, конфликтность, инерция и избегание.
Цинизм выражается в установках «людям нельзя доверять», «всё равно ничего не изменится». Конфликтность – борьба вместо поиска решения: кто прав, кто сильнее, кто продавит.
Инерция – привычный способ действий, даже когда он уже не работает.
Избегание – откладывание сложных решений и разговоров.
Особенно настораживает пассивная речь, где нет субъекта и ответственности: «так получилось», «сложилось», «меня вынудили», «обстоятельства». За этим часто стоит отказ видеть свою роль. Также настораживают обобщения «ты всегда», «они постоянно», «ничего личного», монолог вместо диалога, когда руководитель не спрашивает, как сотрудник видит ситуацию. И фразы вроде «я сам сделаю быстрее», «нельзя никому доверять», «мне некогда заниматься зрелостью – у нас бизнес, задачи, KPI». Всё это сигналы, что человек опирается на формальную власть и контроль, а не на зрелую управленческую позицию.
Если руководитель узнал себя, это не диагноз, а точка входа. С этим можно работать.

Если говорить шире: какое качество сегодня, по вашему мнению, будет всё сильнее определять авторитет руководителя – не должность и не масштаб бизнеса, а именно его личный авторитет?
Личностная зрелость. Именно она всё сильнее определяет личный авторитет. Должность даёт полномочия, но не даёт влияния. Масштаб бизнеса даёт ресурс, но не даёт доверия. А зрелость проявляется в ясности позиции, устойчивости, ответственности и диалогичности. В способности выдерживать давление и не разрушать людей. В умении развивать других и передавать способ мышления, а не только готовые ответы.
Сегодня авторитет руководителя – не «я начальник, меня должны слушать». Это способность создавать условия, в которых команда берёт ответственность, говорит правду и идёт за руководителем не из страха, а из уважения. Поэтому личный авторитет – не про эго и статус. Это про зрелость и способность быть опорой в неопределённости.

Что лично вас привело именно к теме сложных разговоров, конфликтов и управленческой зрелости? Был ли в вашей жизни или карьере момент, после которого вы поняли: умение договариваться – это не просто soft skill, а одна из ключевых компетенций взрослого человека?
Да, был. Это моя первая управленческая позиция в крупной компании – руководитель центра развития персонала, уровень ГД-3. Я пришла с установкой быть удобной и хорошей для всех. И в ситуациях, где нужно было чётко обозначить интересы подразделения или объективно отказать кому-то в организации обучения, я теряла позицию и начинала оправдываться. В итоге меня продавливали, и я соглашалась. Осадок был тяжёлый: злость на себя, ощущение, что потеряла позицию и не могу защитить интересы в своей профессиональной среде.
Тогда я поняла: умение договариваться – ключевая компетенция взрослого человека: уметь сказать «нет», обозначить интересы, выдержать чужое недовольство и не разрушить отношения. С этого начался мой путь к теме границ, сложных разговоров, конфликтов и управленческой зрелости. Я пришла к этой теме через собственный опыт потери позиции и постепенного возвращения себе права на голос.
Вы профессионально помогаете другим договариваться, выдерживать конфликты и сложные разговоры. А что в коммуникации до сих пор сложно лично для вас?
До сих пор бывает сложно принимать точку зрения, которая отличается от моей по важному для меня вопросу. В начале могу по привычке начать спорить, а не прояснять: из-за чего человек так думает, на чём основана его позиция, что стоит за его словами. Иногда замечаю это не сразу. Но сейчас я быстрее это отслеживаю и возвращаю себя в любопытство: «А что за этим стоит? Как он к этому пришёл? Что для него важно в этой ситуации?». Это не про отказ от своей позиции. Это про то, чтобы не спорить по инерции, а сначала понять, чем руководствуется человек, из какой роли говорит.
И это тоже часть зрелости – выдерживать другую точку зрения, не теряя своей.