Присоединяйтесь к экспертам журнала «Авторитет»
Оставьте заявку и узнайте условия
Вячеслав Соколин — крупнейший франчайзи Cinnabon, мастер-франчайзи в Израиле, Казахстане, Кыргызстане и Средней Азии. Около пятидесяти локаций в нескольких странах. Пятнадцать лет в бренде — от одной пекарни, которую открывал своими руками, до международной сети.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
Вячеслав Соколин — крупнейший франчайзи Cinnabon, мастер-франчайзи в Израиле, Казахстане, Кыргызстане и Средней Азии. Около пятидесяти локаций в нескольких странах. Пятнадцать лет в бренде — от одной пекарни, которую открывал своими руками, до международной сети.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
— Вячеслав, для большинства Cinnabon — это корица, булочки, запах из торгового центра. А с чем Cinnabon ассоциируется у вас?
Для меня Cinnabon в первую очередь ассоциируется с душой и магией бренда. Он действительно уникальный.
Во вторую очередь — с командой. Со многими людьми мы вместе уже пятнадцать лет.
И, наверное, самое главное — Cinnabon ассоциируется со значительной частью моей жизни. Я прошел с компанией разные этапы: от одной пекарни, которую практически открывал своими руками, до большой сети в нескольких странах.
Первая пекарня, кстати, была именно здесь, в «Сити Молле». Тогда еще в старом дизайне, до реновации. Я сам привозил ингредиенты, полуфабрикаты в ведрах, занимался операционкой, руководил всеми процессами.
С тех пор мы с командой прошли большой путь. Шаг за шагом, каждые несколько лет, выводили компанию на новый уровень.
— Если бы пятнадцать лет назад, за день до открытия первой точки, вам сказали, к чему вы придете, во что бы вы точно не поверили?
Наверное, я бы не поверил, что наша компания будет представлена в нескольких странах.
На тот момент для меня даже представленность в разных городах России или почти во всех районах Санкт-Петербурга казалась масштабной задачей. А если бы мне сказали, что мы будем работать как мастер-франчайзи в нескольких иностранных государствах, я бы, наверное, не поверил.
Сейчас у нас порядка пятидесяти локаций Cinnabon: Россия, Израиль, Средняя Азия, Казахстан, Кыргызстан. Я не очень люблю делить, где сколько. Для меня это одна компания.
Это делает нас одним из крупных международных франчайзи бренда. И самое главное — мы не останавливаемся. Например, только в Израиле у нас задача на ближайшие три-четыре года довести сеть до сорока-пятидесяти локаций.
— Это предпринимательская амбиция — владеть всеми булочками мира? Или все-таки стратегия?
Скорее, я просто не люблю стоять на месте.
Да, возможно, частично это здоровое предпринимательское эго. Но есть и другой, более важный момент. Я всегда считал, что сильную команду можно собрать и удерживать рядом с собой на годы только тогда, когда ты даешь людям цели, стимулы для реализации и внутренний интерес.
Не только деньги. Хотя деньги тоже важны: люди, партнеры, коллеги должны быть обеспечены. Но людям важно делать интересные проекты.
Сначала ты открыл точку в соседнем районе. Потом охватил город. Потом вышел в другой город. Потом — в одну страну, в другую.
Каждый следующий шаг — это не просто линейное увеличение сети. Это шаг наверх. А каждый шаг наверх дает новый уровень вызовов, новый уровень задач и выводит команду на новый уровень компетенций.
— Многие предприниматели не могут отпустить контроль даже в одной точке. У вас десятки локаций в разных странах. Как не разрывается система?
Очень важно создавать небольшие команды и делегировать им полномочия.
Когда большой компанией, особенно операционным бизнесом в разных странах, пытаются управлять из одного центра, это редко работает вдолгую. Нельзя сидеть в офисе впятером и каждый день принимать все решения за всех.
В сложном операционном бизнесе важно правильно подбирать людей, соединять их в команды, давать стимулы для развития и, главное, давать свободу действий с определенным контролем.
Сначала свободы меньше, потом все больше. Люди на местах должны самостоятельно принимать локальные решения. Именно они чувствуют свой рынок, своего гостя, покупательскую способность, сотрудников, менталитет города или страны.
Если не давать людям свободу и параноидально пытаться все контролировать, такая структура обречена: сначала на неэффективность, потом на выгорание руководителей.
— Вы сразу умели отпускать контроль?
Нет. Внутри я это всегда понимал, но не всегда получалось отпускать.
Если бы я начал делать эти шаги раньше, компания сейчас была бы гораздо больше. У нас были периоды по несколько лет, когда мы сильно подтормаживали, потому что я уходил в операционное управление и аккуратное линейное развитие.
Но последние годы я окончательно убедился: параноидальный контроль дает обратный эффект.
У руководителей, которые все контролируют и принимают все решения за всех, не растут сильные сотрудники. Они либо не задерживаются в компании, потому что им неинтересно, либо подавляются и перестают брать ответственность.
Они думают: «Зачем мне что-то решать? Есть руководитель, пусть он сам решит. Энергия будет его, ответственность тоже его».
Компания в такой культуре очень быстро упирается в потолок. И этот потолок равен личному потолку руководителя.
А компании, которые смогли поставить на места сильных людей, замотивировать их, дать полномочия и уважение, даже если люди совершают ошибки, растут быстрее и стабильнее на длинной дистанции.
— Получается, масштаб бизнеса зависит не только от модели, но и от внутреннего потолка собственника?
Конечно.
Как только компания построена так, что все решения завязаны на одном человеке, она перестает расти быстрее, чем способен расти этот человек. Его внимание, фокус, энергия, квалификация становятся ограничителем.
Если руководитель не готов создавать вокруг себя сильных людей, он сам становится узким горлышком.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
— Вячеслав, для большинства Cinnabon — это корица, булочки, запах из торгового центра. А с чем Cinnabon ассоциируется у вас?
Для меня Cinnabon в первую очередь ассоциируется с душой и магией бренда. Он действительно уникальный.
Во вторую очередь — с командой. Со многими людьми мы вместе уже пятнадцать лет.
И, наверное, самое главное — Cinnabon ассоциируется со значительной частью моей жизни. Я прошел с компанией разные этапы: от одной пекарни, которую практически открывал своими руками, до большой сети в нескольких странах.
Первая пекарня, кстати, была именно здесь, в «Сити Молле». Тогда еще в старом дизайне, до реновации. Я сам привозил ингредиенты, полуфабрикаты в ведрах, занимался операционкой, руководил всеми процессами.
С тех пор мы с командой прошли большой путь. Шаг за шагом, каждые несколько лет, выводили компанию на новый уровень.
— Если бы пятнадцать лет назад, за день до открытия первой точки, вам сказали, к чему вы придете, во что бы вы точно не поверили?
Наверное, я бы не поверил, что наша компания будет представлена в нескольких странах.
На тот момент для меня даже представленность в разных городах России или почти во всех районах Санкт-Петербурга казалась масштабной задачей. А если бы мне сказали, что мы будем работать как мастер-франчайзи в нескольких иностранных государствах, я бы, наверное, не поверил.
Сейчас у нас порядка пятидесяти локаций Cinnabon: Россия, Израиль, Средняя Азия, Казахстан, Кыргызстан. Я не очень люблю делить, где сколько. Для меня это одна компания.
Это делает нас одним из крупных международных франчайзи бренда. И самое главное — мы не останавливаемся. Например, только в Израиле у нас задача на ближайшие три-четыре года довести сеть до сорока-пятидесяти локаций.
— Это предпринимательская амбиция — владеть всеми булочками мира? Или все-таки стратегия?
Скорее, я просто не люблю стоять на месте.
Да, возможно, частично это здоровое предпринимательское эго. Но есть и другой, более важный момент. Я всегда считал, что сильную команду можно собрать и удерживать рядом с собой на годы только тогда, когда ты даешь людям цели, стимулы для реализации и внутренний интерес.
Не только деньги. Хотя деньги тоже важны: люди, партнеры, коллеги должны быть обеспечены. Но людям важно делать интересные проекты.
Сначала ты открыл точку в соседнем районе. Потом охватил город. Потом вышел в другой город. Потом — в одну страну, в другую.
Каждый следующий шаг — это не просто линейное увеличение сети. Это шаг наверх. А каждый шаг наверх дает новый уровень вызовов, новый уровень задач и выводит команду на новый уровень компетенций.
— Многие предприниматели не могут отпустить контроль даже в одной точке. У вас десятки локаций в разных странах. Как не разрывается система?
Очень важно создавать небольшие команды и делегировать им полномочия.
Когда большой компанией, особенно операционным бизнесом в разных странах, пытаются управлять из одного центра, это редко работает вдолгую. Нельзя сидеть в офисе впятером и каждый день принимать все решения за всех.
В сложном операционном бизнесе важно правильно подбирать людей, соединять их в команды, давать стимулы для развития и, главное, давать свободу действий с определенным контролем.
Сначала свободы меньше, потом все больше. Люди на местах должны самостоятельно принимать локальные решения. Именно они чувствуют свой рынок, своего гостя, покупательскую способность, сотрудников, менталитет города или страны.
Если не давать людям свободу и параноидально пытаться все контролировать, такая структура обречена: сначала на неэффективность, потом на выгорание руководителей.
— Вы сразу умели отпускать контроль?
Нет. Внутри я это всегда понимал, но не всегда получалось отпускать.
Если бы я начал делать эти шаги раньше, компания сейчас была бы гораздо больше. У нас были периоды по несколько лет, когда мы сильно подтормаживали, потому что я уходил в операционное управление и аккуратное линейное развитие.
Но последние годы я окончательно убедился: параноидальный контроль дает обратный эффект.
У руководителей, которые все контролируют и принимают все решения за всех, не растут сильные сотрудники. Они либо не задерживаются в компании, потому что им неинтересно, либо подавляются и перестают брать ответственность.
Они думают: «Зачем мне что-то решать? Есть руководитель, пусть он сам решит. Энергия будет его, ответственность тоже его».
Компания в такой культуре очень быстро упирается в потолок. И этот потолок равен личному потолку руководителя.
А компании, которые смогли поставить на места сильных людей, замотивировать их, дать полномочия и уважение, даже если люди совершают ошибки, растут быстрее и стабильнее на длинной дистанции.
— Получается, масштаб бизнеса зависит не только от модели, но и от внутреннего потолка собственника?
Конечно.
Как только компания построена так, что все решения завязаны на одном человеке, она перестает расти быстрее, чем способен расти этот человек. Его внимание, фокус, энергия, квалификация становятся ограничителем.
Если руководитель не готов создавать вокруг себя сильных людей, он сам становится узким горлышком.
— Какой самый дорогой предпринимательский урок вы вынесли за эти годы?
Сложно выделить одну ошибку. Были неудачные проекты, неудачные инвестиции — и в Cinnabon, и в других направлениях. Были неудачные наймы людей.
Но есть три вывода, которые для меня стали ключевыми.
Первый — внимательность к людям.
Нужно очень тщательно выбирать партнеров и ключевой костяк команды. Если вы открываете новое направление или новую страну, первые пять-семь-десять человек будут определять все. Их нельзя нанимать формально или отдавать этот процесс полностью на сторону.
Если люди вам не подходят, если вам с ними некомфортно, если не совпадают ценности, если вы не договорились на берегу обо всех условиях, это может очень дорого аукнуться.
У нас такие ошибки были — в разных странах и городах.
Например, около шести лет назад мы приобрели сеть в Новосибирске. Первую управляющую выбрали халатно, слишком рано отпустили контроль. Человек оказался неподходящим, и это привело к большим финансовым потерям.
Самое большое количество потерь в бизнесе дает неправильная команда.
— А второй вывод?
Новые проекты нужно пробовать с небольшими инвестициями.
Когда вам предлагают новый проект или выход на новый рынок, где еще нет подтвержденного спроса, нельзя заходить туда сразу большим чеком.
У нас были случаи, когда мы думали: «Мы же крутые, сейчас этот рынок порвем». И вместо одного небольшого филиала в тестовом формате сразу открывали несколько точек, брали два бренда, набирали большую команду, вкладывали деньги в поддержку на год-полтора.
А проект не взлетал.
Ты не успел пощупать рынок, но уже зашел туда очень дорого.
Нужно двигаться маленькими итерациями: попробовали, проверили, увеличили следующий шаг. Каждая следующая итерация может быть чуть больше, но не надо сразу разгоняться на огромные вложения.
Дешево ошибаться — это залог успешного предпринимателя. Говорит человек, который ошибался дорого.
— И третий урок?
Фокус.
Не нужно распыляться. Если у вас есть основной бизнес, инвестиции должны быть либо абсолютно пассивными, либо в вашей зоне компетенции.
Например, пассивно вложить в недвижимость или фондовый рынок — это одна история, она не забирает фокус. Либо инвестировать в свою основную компанию, свой основной проект.
Но когда начинается распыление — сюда автомобили, сюда займы, сюда чужой проект, здесь стартап, — фокус разбивается. В итоге не получается нигде.
Если вы предприниматель, нужно бить в одну точку и развивать одно направление. А «пенсионный фонд» можно перекладывать во что-то твердое и пассивное.
— Вы вывели Cinnabon в Израиль. Почему именно этот рынок?
Мы сидели и думали, что делать дальше. Стоять на месте — не в моем духе.
Были разные варианты. Один — взять мастер-франшизу западного бренда и привезти ее в Россию. До пандемии я активно прорабатывал эту опцию, ездил на франчайзинговые выставки, вел переговоры с разными брендами.
Если бы не пандемия, а потом санкционные события, возможно, мы бы так и сделали.
Потом были другие варианты: взять франшизу российского бренда и развивать ее, например, в Петербурге. Но это казалось нам слишком мелким.
И тогда появилась мысль: почему бы не взять Cinnabon — продукт, с которым мы работаем уже больше десяти лет, — и не выйти с ним в другую страну?
Мы знаем технологические процессы, локации, проектирование, строительство, запуск точек, обучение людей, контроль качества. Да, в новой стране много местных нюансов: покупательская способность, менталитет, налоги, деловой климат. Но сам Cinnabon мы знаем очень хорошо.
Это лучше, чем выходить в новую страну с совершенно новым брендом.
— Но почему именно Израиль?
Мы выбирали страну, где потенциально будет большой спрос на Cinnabon.
Нам было важно, чтобы бренд уже был известен на рынке, чтобы не начинать с объяснения, что это вообще такое. В России на старте почти никто не знал Cinnabon. Его называли по-разному: «кинамон», «чайнабон».
Еще нам была важна высокая покупательская способность, чтобы продукт не оказался слишком дорогим для гостей. И, конечно, емкость рынка: если страна может вместить только три-пять-десять точек, ради этого не стоит проходить весь путь.
Мы посмотрели на Middle East. Cinnabon уже представлен во многих арабских странах и пользуется там огромной популярностью. А в Израиле его не было.
К тому же рынок оказался логичным для следующего этапа развития.
Мы съездили, провели полевые исследования, поняли, что бренд хотят арендодатели торговых центров, его хотят потенциальные гости. После этого начали писать план выхода на рынок и формировать команду.
— То есть именно вы привезли Cinnabon в Израиль?
Да, мы привезли Cinnabon в Израиль.
Первая точка до сих пор остается нашей самой успешной локацией.
Когда мы открылись, это было что-то невероятное. Очередь выстроилась почти до входа в торговый центр. И такая очередь стояла первые полтора-два месяца.
Потом все, конечно, стабилизировалось. Но на старте у нас просто «легло» все.
Команда была новая. Мы отправили на запуск несколько специалистов из России с огромным опытом, иначе все бы вообще встало. Но все равно вся цепочка была новой. Не было такой отлаженной системы поставок, как в России, где можно позвонить на производство и сказать: «Быстро выводите людей, делайте еще 500 килограммов теста».
Мы не могли обеспечить спрос.
Я помню, как мы сидели в России с командой, рисовали схемы на бумаге: как перестроить весь производственный процесс — от заказа муки и ингредиентов до готовой булочки. Куда поставить людей, куда добавить печь, как ускорить процесс.
На это потребовалось две-три недели.
— Какой главный вывод вы сделали из первого открытия в новой стране?
Для франчайзи успех сети очень сильно зависит от первого открытия.
Первая точка должна быть хорошей. В этом есть расчет, чутье и немного везения.
Если первая точка плохая и математика не бьется, предприниматель, скорее всего, не будет продолжать проект. Он скажет: «Модель не работает» — и уйдет в другое направление.
А если первая точка сильная, то даже когда потом возникают трудности, предприниматель понимает: модель работает, она может быть прибыльной. Значит, если неудачна вторая локация, можно ее пересмотреть, перенести, исправить.
— Как понять, проблема в бизнес-модели или в самом предпринимателе? Особенно во франчайзинге: у одного взлетает, у другого нет.
Если бренд уже успешный, а у конкретного франчайзи ничего не получается, скорее всего, дело в предпринимателе или в управлении.
Но бывают и частные истории с локациями. Нужно смотреть место, соседей, трафик, видимость витрин, конверсию проходящих людей в покупателей, средний чек, стандарты.
Если все соответствует среднекорпоративным метрикам, значит, проблема, скорее всего, в управлении.
В существующем бренде с подтвержденной моделью проблему можно найти системно.
А если это стартап, новый бренд, где модель еще не проверена, то все сложнее. Там больше чуйки и везения. Поэтому я снова повторю: новые стартапы лучше запускать с минимальными инвестициями.
Пусть будет дешевое оборудование, пусть его потом придется заменить. Но не нужно сразу вкладывать много денег в неподтвержденную модель.
— Сейчас вы активно развиваете франчайзинг в Израиле. Что для вас франшиза — продажа готового бизнеса или что-то большее?
Я не очень люблю выражение «продать франшизу».
Продать можно булочку гостю или кроссовки в магазине. А франшиза — это не продажа. Это совместное донесение ценности до конечного клиента или гостя вместе с партнером.
Вы вместе доносите продукт, сервис и разделяете прибыль. Вот это для нас франшиза.
В Израиле мы строим большую цифровую, автоматизированную платформу, которая позволит нам стать лучшим франчайзером в стране с точки зрения процессов, систем и инструкций.
Мы хотим развить большую сеть Cinnabon, а в дальнейшем — привозить в Израиль новые мировые бренды и строить уже мастер-франчайзинговую компанию, корпорацию.
Это цель на следующие годы.
— Есть разница между предпринимателями в России и Израиле? Или предприниматель везде одинаковый?
Мне кажется ошибочным мнение, что где-то есть предприниматели, а где-то их нет, и что у них принципиально разные проблемы.
Везде есть энергичные молодые люди, которые хотят запустить бизнес. Они не хотят работать на дядю, они амбициозны, хотят работать с надежным брендом и иметь прогнозируемую доходность.
Везде нужно эффективно работать с издержками. Везде есть налоги. Везде есть операционные сложности.
Если говорить именно про Израиль, там немного другой человеческий менталитет. Люди более горячие, южные, амбициозные, где-то менее системные — не немецкая педантичность.
Но это одновременно и недостаток, и преимущество.
Да, может быть меньше системности. Зато больше внутренней энергии, харизмы, позитивного настроя, умения работать с гостями. Люди более открытые, больше общаются, улыбаются, рассказывают про продукт.
И это влияет на показатели. Например, количество чеков, количество транзакций на одну точку в Израиле ощутимо выше, чем в среднем в России.
— Были моменты, когда хотелось все бросить?
Конечно, были. И неоднократно.
Когда ты много лет что-то строишь, трудностей много. В России особенно: каждые несколько лет мы проходим через очередной кризис.
Но есть большая разница между «все надоело, поеду на неделю отключусь, покатаюсь на лыжах, потом вернусь, заряжу команду и продолжу работать» и «все, закрываю бизнес».
Между этими состояниями огромная пропасть.
У любого предпринимателя бывают внутренние трудности. Когда рынок растет, показатели идут вверх, все замечательно. Ты даже частично высвобождаешь себя из операционки, нанимаешь менеджмент.
А потом рынок разворачивается, показатели падают, начинается кризис. И совпадают две вещи: ты начинаешь зарабатывать меньше, а работать приходится в разы больше.
Через какое-то время ты думаешь: «Я работаю больше, зарабатываю в два-три раза меньше, зачем это нужно?»
Такое бывает у любого предпринимателя.
Важно отделить свое эмоциональное состояние от реальной ситуации в проекте. Если проект действительно зашел в тупик — это одно. Но если это просто очередной локальный кризис, после которого будет отскок, как уже бывало много раз, нужно работать с собой.
И очень важно не транслировать свое внутреннее состояние команде.
— Почему нельзя показывать команде, что собственник сам потерял уверенность?
Проблемы нельзя замалчивать. Можно обсуждать, советоваться, искать решения. Не надо быть роботом.
Но внутренний позитивный настрой руководителя должен сохраняться. Если команда чувствует, что у вас пропала уверенность, мотивация пойдет вниз.
Поплакаться можно семье, близким друзьям, родственникам. Но для команды, я считаю, руководитель должен быть сильным.
— Какой совет вы дали бы предпринимателям, которые только входят в бизнес?
Первое — не бояться ставить амбициозные цели.
Но идти к ним нужно по шагам. Если вы сразу ставите цель построить многомиллиардную компанию с нуля, нужна огромная мотивация, чтобы до нее добежать.
Поэтому большую цель нужно декомпозировать: разложить на маленькие шаги. Дойти до такого-то оборота, такой-то прибыли, такого-то количества клиентов.
Каждый шаг должен быть сложным, но достижимым.
И важно каждый этап фиксировать. Добежали за полгода или год до следующего уровня — отметили, сказали себе: «Я молодец», дали себе отдохнуть, отпраздновали с командой.
Так, шаг за шагом, нужно идти к большой цели.
Второе — нужно идти в то направление, которое вам действительно интересно.
Не просто прибыльно. Хотя если прибыльно и интересно — это идеально. Но ключевое слово именно «интересно».
Даже если вы пока не до конца понимаете, где будет монетизация, вы должны этим гореть.
Это как подростки, которые играют в компьютерные игры по пятнадцать часов в день. Им за это не платят, им просто интересно. Они готовы делать это бесплатно.
Если есть дело, которое вы готовы делать даже без денег, а за деньги тем более, — туда и нужно бросаться, в этом разбираться.
Потому что если вы мучаетесь в своем проекте и не можете дождаться выходных, рано или поздно вы его бросите. В бизнесе будет столько трудностей, что без внутреннего интереса вы их не преодолеете.
Поэтому два главных совета — амбициозное целеполагание и настоящий интерес к тому, что вы делаете. А дальше у каждого свой путь.
Сложно выделить одну ошибку. Были неудачные проекты, неудачные инвестиции — и в Cinnabon, и в других направлениях. Были неудачные наймы людей.
Но есть три вывода, которые для меня стали ключевыми.
Первый — внимательность к людям.
Нужно очень тщательно выбирать партнеров и ключевой костяк команды. Если вы открываете новое направление или новую страну, первые пять-семь-десять человек будут определять все. Их нельзя нанимать формально или отдавать этот процесс полностью на сторону.
Если люди вам не подходят, если вам с ними некомфортно, если не совпадают ценности, если вы не договорились на берегу обо всех условиях, это может очень дорого аукнуться.
У нас такие ошибки были — в разных странах и городах.
Например, около шести лет назад мы приобрели сеть в Новосибирске. Первую управляющую выбрали халатно, слишком рано отпустили контроль. Человек оказался неподходящим, и это привело к большим финансовым потерям.
Самое большое количество потерь в бизнесе дает неправильная команда.
— А второй вывод?
Новые проекты нужно пробовать с небольшими инвестициями.
Когда вам предлагают новый проект или выход на новый рынок, где еще нет подтвержденного спроса, нельзя заходить туда сразу большим чеком.
У нас были случаи, когда мы думали: «Мы же крутые, сейчас этот рынок порвем». И вместо одного небольшого филиала в тестовом формате сразу открывали несколько точек, брали два бренда, набирали большую команду, вкладывали деньги в поддержку на год-полтора.
А проект не взлетал.
Ты не успел пощупать рынок, но уже зашел туда очень дорого.
Нужно двигаться маленькими итерациями: попробовали, проверили, увеличили следующий шаг. Каждая следующая итерация может быть чуть больше, но не надо сразу разгоняться на огромные вложения.
Дешево ошибаться — это залог успешного предпринимателя. Говорит человек, который ошибался дорого.
— И третий урок?
Фокус.
Не нужно распыляться. Если у вас есть основной бизнес, инвестиции должны быть либо абсолютно пассивными, либо в вашей зоне компетенции.
Например, пассивно вложить в недвижимость или фондовый рынок — это одна история, она не забирает фокус. Либо инвестировать в свою основную компанию, свой основной проект.
Но когда начинается распыление — сюда автомобили, сюда займы, сюда чужой проект, здесь стартап, — фокус разбивается. В итоге не получается нигде.
Если вы предприниматель, нужно бить в одну точку и развивать одно направление. А «пенсионный фонд» можно перекладывать во что-то твердое и пассивное.
— Вы вывели Cinnabon в Израиль. Почему именно этот рынок?
Мы сидели и думали, что делать дальше. Стоять на месте — не в моем духе.
Были разные варианты. Один — взять мастер-франшизу западного бренда и привезти ее в Россию. До пандемии я активно прорабатывал эту опцию, ездил на франчайзинговые выставки, вел переговоры с разными брендами.
Если бы не пандемия, а потом санкционные события, возможно, мы бы так и сделали.
Потом были другие варианты: взять франшизу российского бренда и развивать ее, например, в Петербурге. Но это казалось нам слишком мелким.
И тогда появилась мысль: почему бы не взять Cinnabon — продукт, с которым мы работаем уже больше десяти лет, — и не выйти с ним в другую страну?
Мы знаем технологические процессы, локации, проектирование, строительство, запуск точек, обучение людей, контроль качества. Да, в новой стране много местных нюансов: покупательская способность, менталитет, налоги, деловой климат. Но сам Cinnabon мы знаем очень хорошо.
Это лучше, чем выходить в новую страну с совершенно новым брендом.
— Но почему именно Израиль?
Мы выбирали страну, где потенциально будет большой спрос на Cinnabon.
Нам было важно, чтобы бренд уже был известен на рынке, чтобы не начинать с объяснения, что это вообще такое. В России на старте почти никто не знал Cinnabon. Его называли по-разному: «кинамон», «чайнабон».
Еще нам была важна высокая покупательская способность, чтобы продукт не оказался слишком дорогим для гостей. И, конечно, емкость рынка: если страна может вместить только три-пять-десять точек, ради этого не стоит проходить весь путь.
Мы посмотрели на Middle East. Cinnabon уже представлен во многих арабских странах и пользуется там огромной популярностью. А в Израиле его не было.
К тому же рынок оказался логичным для следующего этапа развития.
Мы съездили, провели полевые исследования, поняли, что бренд хотят арендодатели торговых центров, его хотят потенциальные гости. После этого начали писать план выхода на рынок и формировать команду.
— То есть именно вы привезли Cinnabon в Израиль?
Да, мы привезли Cinnabon в Израиль.
Первая точка до сих пор остается нашей самой успешной локацией.
Когда мы открылись, это было что-то невероятное. Очередь выстроилась почти до входа в торговый центр. И такая очередь стояла первые полтора-два месяца.
Потом все, конечно, стабилизировалось. Но на старте у нас просто «легло» все.
Команда была новая. Мы отправили на запуск несколько специалистов из России с огромным опытом, иначе все бы вообще встало. Но все равно вся цепочка была новой. Не было такой отлаженной системы поставок, как в России, где можно позвонить на производство и сказать: «Быстро выводите людей, делайте еще 500 килограммов теста».
Мы не могли обеспечить спрос.
Я помню, как мы сидели в России с командой, рисовали схемы на бумаге: как перестроить весь производственный процесс — от заказа муки и ингредиентов до готовой булочки. Куда поставить людей, куда добавить печь, как ускорить процесс.
На это потребовалось две-три недели.
— Какой главный вывод вы сделали из первого открытия в новой стране?
Для франчайзи успех сети очень сильно зависит от первого открытия.
Первая точка должна быть хорошей. В этом есть расчет, чутье и немного везения.
Если первая точка плохая и математика не бьется, предприниматель, скорее всего, не будет продолжать проект. Он скажет: «Модель не работает» — и уйдет в другое направление.
А если первая точка сильная, то даже когда потом возникают трудности, предприниматель понимает: модель работает, она может быть прибыльной. Значит, если неудачна вторая локация, можно ее пересмотреть, перенести, исправить.
— Как понять, проблема в бизнес-модели или в самом предпринимателе? Особенно во франчайзинге: у одного взлетает, у другого нет.
Если бренд уже успешный, а у конкретного франчайзи ничего не получается, скорее всего, дело в предпринимателе или в управлении.
Но бывают и частные истории с локациями. Нужно смотреть место, соседей, трафик, видимость витрин, конверсию проходящих людей в покупателей, средний чек, стандарты.
Если все соответствует среднекорпоративным метрикам, значит, проблема, скорее всего, в управлении.
В существующем бренде с подтвержденной моделью проблему можно найти системно.
А если это стартап, новый бренд, где модель еще не проверена, то все сложнее. Там больше чуйки и везения. Поэтому я снова повторю: новые стартапы лучше запускать с минимальными инвестициями.
Пусть будет дешевое оборудование, пусть его потом придется заменить. Но не нужно сразу вкладывать много денег в неподтвержденную модель.
— Сейчас вы активно развиваете франчайзинг в Израиле. Что для вас франшиза — продажа готового бизнеса или что-то большее?
Я не очень люблю выражение «продать франшизу».
Продать можно булочку гостю или кроссовки в магазине. А франшиза — это не продажа. Это совместное донесение ценности до конечного клиента или гостя вместе с партнером.
Вы вместе доносите продукт, сервис и разделяете прибыль. Вот это для нас франшиза.
В Израиле мы строим большую цифровую, автоматизированную платформу, которая позволит нам стать лучшим франчайзером в стране с точки зрения процессов, систем и инструкций.
Мы хотим развить большую сеть Cinnabon, а в дальнейшем — привозить в Израиль новые мировые бренды и строить уже мастер-франчайзинговую компанию, корпорацию.
Это цель на следующие годы.
— Есть разница между предпринимателями в России и Израиле? Или предприниматель везде одинаковый?
Мне кажется ошибочным мнение, что где-то есть предприниматели, а где-то их нет, и что у них принципиально разные проблемы.
Везде есть энергичные молодые люди, которые хотят запустить бизнес. Они не хотят работать на дядю, они амбициозны, хотят работать с надежным брендом и иметь прогнозируемую доходность.
Везде нужно эффективно работать с издержками. Везде есть налоги. Везде есть операционные сложности.
Если говорить именно про Израиль, там немного другой человеческий менталитет. Люди более горячие, южные, амбициозные, где-то менее системные — не немецкая педантичность.
Но это одновременно и недостаток, и преимущество.
Да, может быть меньше системности. Зато больше внутренней энергии, харизмы, позитивного настроя, умения работать с гостями. Люди более открытые, больше общаются, улыбаются, рассказывают про продукт.
И это влияет на показатели. Например, количество чеков, количество транзакций на одну точку в Израиле ощутимо выше, чем в среднем в России.
— Были моменты, когда хотелось все бросить?
Конечно, были. И неоднократно.
Когда ты много лет что-то строишь, трудностей много. В России особенно: каждые несколько лет мы проходим через очередной кризис.
Но есть большая разница между «все надоело, поеду на неделю отключусь, покатаюсь на лыжах, потом вернусь, заряжу команду и продолжу работать» и «все, закрываю бизнес».
Между этими состояниями огромная пропасть.
У любого предпринимателя бывают внутренние трудности. Когда рынок растет, показатели идут вверх, все замечательно. Ты даже частично высвобождаешь себя из операционки, нанимаешь менеджмент.
А потом рынок разворачивается, показатели падают, начинается кризис. И совпадают две вещи: ты начинаешь зарабатывать меньше, а работать приходится в разы больше.
Через какое-то время ты думаешь: «Я работаю больше, зарабатываю в два-три раза меньше, зачем это нужно?»
Такое бывает у любого предпринимателя.
Важно отделить свое эмоциональное состояние от реальной ситуации в проекте. Если проект действительно зашел в тупик — это одно. Но если это просто очередной локальный кризис, после которого будет отскок, как уже бывало много раз, нужно работать с собой.
И очень важно не транслировать свое внутреннее состояние команде.
— Почему нельзя показывать команде, что собственник сам потерял уверенность?
Проблемы нельзя замалчивать. Можно обсуждать, советоваться, искать решения. Не надо быть роботом.
Но внутренний позитивный настрой руководителя должен сохраняться. Если команда чувствует, что у вас пропала уверенность, мотивация пойдет вниз.
Поплакаться можно семье, близким друзьям, родственникам. Но для команды, я считаю, руководитель должен быть сильным.
— Какой совет вы дали бы предпринимателям, которые только входят в бизнес?
Первое — не бояться ставить амбициозные цели.
Но идти к ним нужно по шагам. Если вы сразу ставите цель построить многомиллиардную компанию с нуля, нужна огромная мотивация, чтобы до нее добежать.
Поэтому большую цель нужно декомпозировать: разложить на маленькие шаги. Дойти до такого-то оборота, такой-то прибыли, такого-то количества клиентов.
Каждый шаг должен быть сложным, но достижимым.
И важно каждый этап фиксировать. Добежали за полгода или год до следующего уровня — отметили, сказали себе: «Я молодец», дали себе отдохнуть, отпраздновали с командой.
Так, шаг за шагом, нужно идти к большой цели.
Второе — нужно идти в то направление, которое вам действительно интересно.
Не просто прибыльно. Хотя если прибыльно и интересно — это идеально. Но ключевое слово именно «интересно».
Даже если вы пока не до конца понимаете, где будет монетизация, вы должны этим гореть.
Это как подростки, которые играют в компьютерные игры по пятнадцать часов в день. Им за это не платят, им просто интересно. Они готовы делать это бесплатно.
Если есть дело, которое вы готовы делать даже без денег, а за деньги тем более, — туда и нужно бросаться, в этом разбираться.
Потому что если вы мучаетесь в своем проекте и не можете дождаться выходных, рано или поздно вы его бросите. В бизнесе будет столько трудностей, что без внутреннего интереса вы их не преодолеете.
Поэтому два главных совета — амбициозное целеполагание и настоящий интерес к тому, что вы делаете. А дальше у каждого свой путь.
Интервью
С Вячеславом Соколиным
Вячеслав Соколин — крупнейший франчайзи Cinnabon, мастер-франчайзи в Израиле, Казахстане, Кыргызстане и Средней Азии. Около пятидесяти локаций в нескольких странах. Пятнадцать лет в бренде — от одной пекарни, которую открывал своими руками, до международной сети.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
В этом интервью — разговор о том, почему параноидальный контроль разрушает компании, как дешево ошибаться и зачем предпринимателю уметь быть сильным, когда хочется всё бросить.
— Какой самый дорогой предпринимательский урок вы вынесли за эти годы?
Сложно выделить одну ошибку. Были неудачные проекты, неудачные инвестиции — и в Cinnabon, и в других направлениях. Были неудачные наймы людей.
Но есть три вывода, которые для меня стали ключевыми.
Первый — внимательность к людям.
Нужно очень тщательно выбирать партнеров и ключевой костяк команды. Если вы открываете новое направление или новую страну, первые пять-семь-десять человек будут определять все. Их нельзя нанимать формально или отдавать этот процесс полностью на сторону.
Если люди вам не подходят, если вам с ними некомфортно, если не совпадают ценности, если вы не договорились на берегу обо всех условиях, это может очень дорого аукнуться.
У нас такие ошибки были — в разных странах и городах.
Например, около шести лет назад мы приобрели сеть в Новосибирске. Первую управляющую выбрали халатно, слишком рано отпустили контроль. Человек оказался неподходящим, и это привело к большим финансовым потерям.
Самое большое количество потерь в бизнесе дает неправильная команда.
— А второй вывод?
Новые проекты нужно пробовать с небольшими инвестициями.
Когда вам предлагают новый проект или выход на новый рынок, где еще нет подтвержденного спроса, нельзя заходить туда сразу большим чеком.
У нас были случаи, когда мы думали: «Мы же крутые, сейчас этот рынок порвем». И вместо одного небольшого филиала в тестовом формате сразу открывали несколько точек, брали два бренда, набирали большую команду, вкладывали деньги в поддержку на год-полтора.
А проект не взлетал.
Ты не успел пощупать рынок, но уже зашел туда очень дорого.
Нужно двигаться маленькими итерациями: попробовали, проверили, увеличили следующий шаг. Каждая следующая итерация может быть чуть больше, но не надо сразу разгоняться на огромные вложения.
Дешево ошибаться — это залог успешного предпринимателя. Говорит человек, который ошибался дорого.
— И третий урок?
Фокус.
Не нужно распыляться. Если у вас есть основной бизнес, инвестиции должны быть либо абсолютно пассивными, либо в вашей зоне компетенции.
Например, пассивно вложить в недвижимость или фондовый рынок — это одна история, она не забирает фокус. Либо инвестировать в свою основную компанию, свой основной проект.
Но когда начинается распыление — сюда автомобили, сюда займы, сюда чужой проект, здесь стартап, — фокус разбивается. В итоге не получается нигде.
Если вы предприниматель, нужно бить в одну точку и развивать одно направление. А «пенсионный фонд» можно перекладывать во что-то твердое и пассивное.
— Вы вывели Cinnabon в Израиль. Почему именно этот рынок?
Мы сидели и думали, что делать дальше. Стоять на месте — не в моем духе.
Были разные варианты. Один — взять мастер-франшизу западного бренда и привезти ее в Россию. До пандемии я активно прорабатывал эту опцию, ездил на франчайзинговые выставки, вел переговоры с разными брендами.
Если бы не пандемия, а потом санкционные события, возможно, мы бы так и сделали.
Потом были другие варианты: взять франшизу российского бренда и развивать ее, например, в Петербурге. Но это казалось нам слишком мелким.
И тогда появилась мысль: почему бы не взять Cinnabon — продукт, с которым мы работаем уже больше десяти лет, — и не выйти с ним в другую страну?
Мы знаем технологические процессы, локации, проектирование, строительство, запуск точек, обучение людей, контроль качества. Да, в новой стране много местных нюансов: покупательская способность, менталитет, налоги, деловой климат. Но сам Cinnabon мы знаем очень хорошо.
Это лучше, чем выходить в новую страну с совершенно новым брендом.
— Но почему именно Израиль?
Мы выбирали страну, где потенциально будет большой спрос на Cinnabon.
Нам было важно, чтобы бренд уже был известен на рынке, чтобы не начинать с объяснения, что это вообще такое. В России на старте почти никто не знал Cinnabon. Его называли по-разному: «кинамон», «чайнабон».
Еще нам была важна высокая покупательская способность, чтобы продукт не оказался слишком дорогим для гостей. И, конечно, емкость рынка: если страна может вместить только три-пять-десять точек, ради этого не стоит проходить весь путь.
Мы посмотрели на Middle East. Cinnabon уже представлен во многих арабских странах и пользуется там огромной популярностью. А в Израиле его не было.
К тому же рынок оказался логичным для следующего этапа развития.
Мы съездили, провели полевые исследования, поняли, что бренд хотят арендодатели торговых центров, его хотят потенциальные гости. После этого начали писать план выхода на рынок и формировать команду.
— То есть именно вы привезли Cinnabon в Израиль?
Да, мы привезли Cinnabon в Израиль.
Первая точка до сих пор остается нашей самой успешной локацией.
Когда мы открылись, это было что-то невероятное. Очередь выстроилась почти до входа в торговый центр. И такая очередь стояла первые полтора-два месяца.
Потом все, конечно, стабилизировалось. Но на старте у нас просто «легло» все.
Команда была новая. Мы отправили на запуск несколько специалистов из России с огромным опытом, иначе все бы вообще встало. Но все равно вся цепочка была новой. Не было такой отлаженной системы поставок, как в России, где можно позвонить на производство и сказать: «Быстро выводите людей, делайте еще 500 килограммов теста».
Мы не могли обеспечить спрос.
Я помню, как мы сидели в России с командой, рисовали схемы на бумаге: как перестроить весь производственный процесс — от заказа муки и ингредиентов до готовой булочки. Куда поставить людей, куда добавить печь, как ускорить процесс.
На это потребовалось две-три недели.
— Какой главный вывод вы сделали из первого открытия в новой стране?
Для франчайзи успех сети очень сильно зависит от первого открытия.
Первая точка должна быть хорошей. В этом есть расчет, чутье и немного везения.
Если первая точка плохая и математика не бьется, предприниматель, скорее всего, не будет продолжать проект. Он скажет: «Модель не работает» — и уйдет в другое направление.
А если первая точка сильная, то даже когда потом возникают трудности, предприниматель понимает: модель работает, она может быть прибыльной. Значит, если неудачна вторая локация, можно ее пересмотреть, перенести, исправить.
— Как понять, проблема в бизнес-модели или в самом предпринимателе? Особенно во франчайзинге: у одного взлетает, у другого нет.
Если бренд уже успешный, а у конкретного франчайзи ничего не получается, скорее всего, дело в предпринимателе или в управлении.
Но бывают и частные истории с локациями. Нужно смотреть место, соседей, трафик, видимость витрин, конверсию проходящих людей в покупателей, средний чек, стандарты.
Если все соответствует среднекорпоративным метрикам, значит, проблема, скорее всего, в управлении.
В существующем бренде с подтвержденной моделью проблему можно найти системно.
А если это стартап, новый бренд, где модель еще не проверена, то все сложнее. Там больше чуйки и везения. Поэтому я снова повторю: новые стартапы лучше запускать с минимальными инвестициями.
Пусть будет дешевое оборудование, пусть его потом придется заменить. Но не нужно сразу вкладывать много денег в неподтвержденную модель.
— Сейчас вы активно развиваете франчайзинг в Израиле. Что для вас франшиза — продажа готового бизнеса или что-то большее?
Я не очень люблю выражение «продать франшизу».
Продать можно булочку гостю или кроссовки в магазине. А франшиза — это не продажа. Это совместное донесение ценности до конечного клиента или гостя вместе с партнером.
Вы вместе доносите продукт, сервис и разделяете прибыль. Вот это для нас франшиза.
В Израиле мы строим большую цифровую, автоматизированную платформу, которая позволит нам стать лучшим франчайзером в стране с точки зрения процессов, систем и инструкций.
Мы хотим развить большую сеть Cinnabon, а в дальнейшем — привозить в Израиль новые мировые бренды и строить уже мастер-франчайзинговую компанию, корпорацию.
Это цель на следующие годы.
— Есть разница между предпринимателями в России и Израиле? Или предприниматель везде одинаковый?
Мне кажется ошибочным мнение, что где-то есть предприниматели, а где-то их нет, и что у них принципиально разные проблемы.
Везде есть энергичные молодые люди, которые хотят запустить бизнес. Они не хотят работать на дядю, они амбициозны, хотят работать с надежным брендом и иметь прогнозируемую доходность.
Везде нужно эффективно работать с издержками. Везде есть налоги. Везде есть операционные сложности.
Если говорить именно про Израиль, там немного другой человеческий менталитет. Люди более горячие, южные, амбициозные, где-то менее системные — не немецкая педантичность.
Но это одновременно и недостаток, и преимущество.
Да, может быть меньше системности. Зато больше внутренней энергии, харизмы, позитивного настроя, умения работать с гостями. Люди более открытые, больше общаются, улыбаются, рассказывают про продукт.
И это влияет на показатели. Например, количество чеков, количество транзакций на одну точку в Израиле ощутимо выше, чем в среднем в России.
— Были моменты, когда хотелось все бросить?
Конечно, были. И неоднократно.
Когда ты много лет что-то строишь, трудностей много. В России особенно: каждые несколько лет мы проходим через очередной кризис.
Но есть большая разница между «все надоело, поеду на неделю отключусь, покатаюсь на лыжах, потом вернусь, заряжу команду и продолжу работать» и «все, закрываю бизнес».
Между этими состояниями огромная пропасть.
У любого предпринимателя бывают внутренние трудности. Когда рынок растет, показатели идут вверх, все замечательно. Ты даже частично высвобождаешь себя из операционки, нанимаешь менеджмент.
А потом рынок разворачивается, показатели падают, начинается кризис. И совпадают две вещи: ты начинаешь зарабатывать меньше, а работать приходится в разы больше.
Через какое-то время ты думаешь: «Я работаю больше, зарабатываю в два-три раза меньше, зачем это нужно?»
Такое бывает у любого предпринимателя.
Важно отделить свое эмоциональное состояние от реальной ситуации в проекте. Если проект действительно зашел в тупик — это одно. Но если это просто очередной локальный кризис, после которого будет отскок, как уже бывало много раз, нужно работать с собой.
И очень важно не транслировать свое внутреннее состояние команде.
— Почему нельзя показывать команде, что собственник сам потерял уверенность?
Проблемы нельзя замалчивать. Можно обсуждать, советоваться, искать решения. Не надо быть роботом.
Но внутренний позитивный настрой руководителя должен сохраняться. Если команда чувствует, что у вас пропала уверенность, мотивация пойдет вниз.
Поплакаться можно семье, близким друзьям, родственникам. Но для команды, я считаю, руководитель должен быть сильным.
— Какой совет вы дали бы предпринимателям, которые только входят в бизнес?
Первое — не бояться ставить амбициозные цели.
Но идти к ним нужно по шагам. Если вы сразу ставите цель построить многомиллиардную компанию с нуля, нужна огромная мотивация, чтобы до нее добежать.
Поэтому большую цель нужно декомпозировать: разложить на маленькие шаги. Дойти до такого-то оборота, такой-то прибыли, такого-то количества клиентов.
Каждый шаг должен быть сложным, но достижимым.
И важно каждый этап фиксировать. Добежали за полгода или год до следующего уровня — отметили, сказали себе: «Я молодец», дали себе отдохнуть, отпраздновали с командой.
Так, шаг за шагом, нужно идти к большой цели.
Второе — нужно идти в то направление, которое вам действительно интересно.
Не просто прибыльно. Хотя если прибыльно и интересно — это идеально. Но ключевое слово именно «интересно».
Даже если вы пока не до конца понимаете, где будет монетизация, вы должны этим гореть.
Это как подростки, которые играют в компьютерные игры по пятнадцать часов в день. Им за это не платят, им просто интересно. Они готовы делать это бесплатно.
Если есть дело, которое вы готовы делать даже без денег, а за деньги тем более, — туда и нужно бросаться, в этом разбираться.
Потому что если вы мучаетесь в своем проекте и не можете дождаться выходных, рано или поздно вы его бросите. В бизнесе будет столько трудностей, что без внутреннего интереса вы их не преодолеете.
Поэтому два главных совета — амбициозное целеполагание и настоящий интерес к тому, что вы делаете. А дальше у каждого свой путь.
Сложно выделить одну ошибку. Были неудачные проекты, неудачные инвестиции — и в Cinnabon, и в других направлениях. Были неудачные наймы людей.
Но есть три вывода, которые для меня стали ключевыми.
Первый — внимательность к людям.
Нужно очень тщательно выбирать партнеров и ключевой костяк команды. Если вы открываете новое направление или новую страну, первые пять-семь-десять человек будут определять все. Их нельзя нанимать формально или отдавать этот процесс полностью на сторону.
Если люди вам не подходят, если вам с ними некомфортно, если не совпадают ценности, если вы не договорились на берегу обо всех условиях, это может очень дорого аукнуться.
У нас такие ошибки были — в разных странах и городах.
Например, около шести лет назад мы приобрели сеть в Новосибирске. Первую управляющую выбрали халатно, слишком рано отпустили контроль. Человек оказался неподходящим, и это привело к большим финансовым потерям.
Самое большое количество потерь в бизнесе дает неправильная команда.
— А второй вывод?
Новые проекты нужно пробовать с небольшими инвестициями.
Когда вам предлагают новый проект или выход на новый рынок, где еще нет подтвержденного спроса, нельзя заходить туда сразу большим чеком.
У нас были случаи, когда мы думали: «Мы же крутые, сейчас этот рынок порвем». И вместо одного небольшого филиала в тестовом формате сразу открывали несколько точек, брали два бренда, набирали большую команду, вкладывали деньги в поддержку на год-полтора.
А проект не взлетал.
Ты не успел пощупать рынок, но уже зашел туда очень дорого.
Нужно двигаться маленькими итерациями: попробовали, проверили, увеличили следующий шаг. Каждая следующая итерация может быть чуть больше, но не надо сразу разгоняться на огромные вложения.
Дешево ошибаться — это залог успешного предпринимателя. Говорит человек, который ошибался дорого.
— И третий урок?
Фокус.
Не нужно распыляться. Если у вас есть основной бизнес, инвестиции должны быть либо абсолютно пассивными, либо в вашей зоне компетенции.
Например, пассивно вложить в недвижимость или фондовый рынок — это одна история, она не забирает фокус. Либо инвестировать в свою основную компанию, свой основной проект.
Но когда начинается распыление — сюда автомобили, сюда займы, сюда чужой проект, здесь стартап, — фокус разбивается. В итоге не получается нигде.
Если вы предприниматель, нужно бить в одну точку и развивать одно направление. А «пенсионный фонд» можно перекладывать во что-то твердое и пассивное.
— Вы вывели Cinnabon в Израиль. Почему именно этот рынок?
Мы сидели и думали, что делать дальше. Стоять на месте — не в моем духе.
Были разные варианты. Один — взять мастер-франшизу западного бренда и привезти ее в Россию. До пандемии я активно прорабатывал эту опцию, ездил на франчайзинговые выставки, вел переговоры с разными брендами.
Если бы не пандемия, а потом санкционные события, возможно, мы бы так и сделали.
Потом были другие варианты: взять франшизу российского бренда и развивать ее, например, в Петербурге. Но это казалось нам слишком мелким.
И тогда появилась мысль: почему бы не взять Cinnabon — продукт, с которым мы работаем уже больше десяти лет, — и не выйти с ним в другую страну?
Мы знаем технологические процессы, локации, проектирование, строительство, запуск точек, обучение людей, контроль качества. Да, в новой стране много местных нюансов: покупательская способность, менталитет, налоги, деловой климат. Но сам Cinnabon мы знаем очень хорошо.
Это лучше, чем выходить в новую страну с совершенно новым брендом.
— Но почему именно Израиль?
Мы выбирали страну, где потенциально будет большой спрос на Cinnabon.
Нам было важно, чтобы бренд уже был известен на рынке, чтобы не начинать с объяснения, что это вообще такое. В России на старте почти никто не знал Cinnabon. Его называли по-разному: «кинамон», «чайнабон».
Еще нам была важна высокая покупательская способность, чтобы продукт не оказался слишком дорогим для гостей. И, конечно, емкость рынка: если страна может вместить только три-пять-десять точек, ради этого не стоит проходить весь путь.
Мы посмотрели на Middle East. Cinnabon уже представлен во многих арабских странах и пользуется там огромной популярностью. А в Израиле его не было.
К тому же рынок оказался логичным для следующего этапа развития.
Мы съездили, провели полевые исследования, поняли, что бренд хотят арендодатели торговых центров, его хотят потенциальные гости. После этого начали писать план выхода на рынок и формировать команду.
— То есть именно вы привезли Cinnabon в Израиль?
Да, мы привезли Cinnabon в Израиль.
Первая точка до сих пор остается нашей самой успешной локацией.
Когда мы открылись, это было что-то невероятное. Очередь выстроилась почти до входа в торговый центр. И такая очередь стояла первые полтора-два месяца.
Потом все, конечно, стабилизировалось. Но на старте у нас просто «легло» все.
Команда была новая. Мы отправили на запуск несколько специалистов из России с огромным опытом, иначе все бы вообще встало. Но все равно вся цепочка была новой. Не было такой отлаженной системы поставок, как в России, где можно позвонить на производство и сказать: «Быстро выводите людей, делайте еще 500 килограммов теста».
Мы не могли обеспечить спрос.
Я помню, как мы сидели в России с командой, рисовали схемы на бумаге: как перестроить весь производственный процесс — от заказа муки и ингредиентов до готовой булочки. Куда поставить людей, куда добавить печь, как ускорить процесс.
На это потребовалось две-три недели.
— Какой главный вывод вы сделали из первого открытия в новой стране?
Для франчайзи успех сети очень сильно зависит от первого открытия.
Первая точка должна быть хорошей. В этом есть расчет, чутье и немного везения.
Если первая точка плохая и математика не бьется, предприниматель, скорее всего, не будет продолжать проект. Он скажет: «Модель не работает» — и уйдет в другое направление.
А если первая точка сильная, то даже когда потом возникают трудности, предприниматель понимает: модель работает, она может быть прибыльной. Значит, если неудачна вторая локация, можно ее пересмотреть, перенести, исправить.
— Как понять, проблема в бизнес-модели или в самом предпринимателе? Особенно во франчайзинге: у одного взлетает, у другого нет.
Если бренд уже успешный, а у конкретного франчайзи ничего не получается, скорее всего, дело в предпринимателе или в управлении.
Но бывают и частные истории с локациями. Нужно смотреть место, соседей, трафик, видимость витрин, конверсию проходящих людей в покупателей, средний чек, стандарты.
Если все соответствует среднекорпоративным метрикам, значит, проблема, скорее всего, в управлении.
В существующем бренде с подтвержденной моделью проблему можно найти системно.
А если это стартап, новый бренд, где модель еще не проверена, то все сложнее. Там больше чуйки и везения. Поэтому я снова повторю: новые стартапы лучше запускать с минимальными инвестициями.
Пусть будет дешевое оборудование, пусть его потом придется заменить. Но не нужно сразу вкладывать много денег в неподтвержденную модель.
— Сейчас вы активно развиваете франчайзинг в Израиле. Что для вас франшиза — продажа готового бизнеса или что-то большее?
Я не очень люблю выражение «продать франшизу».
Продать можно булочку гостю или кроссовки в магазине. А франшиза — это не продажа. Это совместное донесение ценности до конечного клиента или гостя вместе с партнером.
Вы вместе доносите продукт, сервис и разделяете прибыль. Вот это для нас франшиза.
В Израиле мы строим большую цифровую, автоматизированную платформу, которая позволит нам стать лучшим франчайзером в стране с точки зрения процессов, систем и инструкций.
Мы хотим развить большую сеть Cinnabon, а в дальнейшем — привозить в Израиль новые мировые бренды и строить уже мастер-франчайзинговую компанию, корпорацию.
Это цель на следующие годы.
— Есть разница между предпринимателями в России и Израиле? Или предприниматель везде одинаковый?
Мне кажется ошибочным мнение, что где-то есть предприниматели, а где-то их нет, и что у них принципиально разные проблемы.
Везде есть энергичные молодые люди, которые хотят запустить бизнес. Они не хотят работать на дядю, они амбициозны, хотят работать с надежным брендом и иметь прогнозируемую доходность.
Везде нужно эффективно работать с издержками. Везде есть налоги. Везде есть операционные сложности.
Если говорить именно про Израиль, там немного другой человеческий менталитет. Люди более горячие, южные, амбициозные, где-то менее системные — не немецкая педантичность.
Но это одновременно и недостаток, и преимущество.
Да, может быть меньше системности. Зато больше внутренней энергии, харизмы, позитивного настроя, умения работать с гостями. Люди более открытые, больше общаются, улыбаются, рассказывают про продукт.
И это влияет на показатели. Например, количество чеков, количество транзакций на одну точку в Израиле ощутимо выше, чем в среднем в России.
— Были моменты, когда хотелось все бросить?
Конечно, были. И неоднократно.
Когда ты много лет что-то строишь, трудностей много. В России особенно: каждые несколько лет мы проходим через очередной кризис.
Но есть большая разница между «все надоело, поеду на неделю отключусь, покатаюсь на лыжах, потом вернусь, заряжу команду и продолжу работать» и «все, закрываю бизнес».
Между этими состояниями огромная пропасть.
У любого предпринимателя бывают внутренние трудности. Когда рынок растет, показатели идут вверх, все замечательно. Ты даже частично высвобождаешь себя из операционки, нанимаешь менеджмент.
А потом рынок разворачивается, показатели падают, начинается кризис. И совпадают две вещи: ты начинаешь зарабатывать меньше, а работать приходится в разы больше.
Через какое-то время ты думаешь: «Я работаю больше, зарабатываю в два-три раза меньше, зачем это нужно?»
Такое бывает у любого предпринимателя.
Важно отделить свое эмоциональное состояние от реальной ситуации в проекте. Если проект действительно зашел в тупик — это одно. Но если это просто очередной локальный кризис, после которого будет отскок, как уже бывало много раз, нужно работать с собой.
И очень важно не транслировать свое внутреннее состояние команде.
— Почему нельзя показывать команде, что собственник сам потерял уверенность?
Проблемы нельзя замалчивать. Можно обсуждать, советоваться, искать решения. Не надо быть роботом.
Но внутренний позитивный настрой руководителя должен сохраняться. Если команда чувствует, что у вас пропала уверенность, мотивация пойдет вниз.
Поплакаться можно семье, близким друзьям, родственникам. Но для команды, я считаю, руководитель должен быть сильным.
— Какой совет вы дали бы предпринимателям, которые только входят в бизнес?
Первое — не бояться ставить амбициозные цели.
Но идти к ним нужно по шагам. Если вы сразу ставите цель построить многомиллиардную компанию с нуля, нужна огромная мотивация, чтобы до нее добежать.
Поэтому большую цель нужно декомпозировать: разложить на маленькие шаги. Дойти до такого-то оборота, такой-то прибыли, такого-то количества клиентов.
Каждый шаг должен быть сложным, но достижимым.
И важно каждый этап фиксировать. Добежали за полгода или год до следующего уровня — отметили, сказали себе: «Я молодец», дали себе отдохнуть, отпраздновали с командой.
Так, шаг за шагом, нужно идти к большой цели.
Второе — нужно идти в то направление, которое вам действительно интересно.
Не просто прибыльно. Хотя если прибыльно и интересно — это идеально. Но ключевое слово именно «интересно».
Даже если вы пока не до конца понимаете, где будет монетизация, вы должны этим гореть.
Это как подростки, которые играют в компьютерные игры по пятнадцать часов в день. Им за это не платят, им просто интересно. Они готовы делать это бесплатно.
Если есть дело, которое вы готовы делать даже без денег, а за деньги тем более, — туда и нужно бросаться, в этом разбираться.
Потому что если вы мучаетесь в своем проекте и не можете дождаться выходных, рано или поздно вы его бросите. В бизнесе будет столько трудностей, что без внутреннего интереса вы их не преодолеете.
Поэтому два главных совета — амбициозное целеполагание и настоящий интерес к тому, что вы делаете. А дальше у каждого свой путь.
— Вячеслав, для большинства Cinnabon — это корица, булочки, запах из торгового центра. А с чем Cinnabon ассоциируется у вас?
Для меня Cinnabon в первую очередь ассоциируется с душой и магией бренда. Он действительно уникальный.
Во вторую очередь — с командой. Со многими людьми мы вместе уже пятнадцать лет.
И, наверное, самое главное — Cinnabon ассоциируется со значительной частью моей жизни. Я прошел с компанией разные этапы: от одной пекарни, которую практически открывал своими руками, до большой сети в нескольких странах.
Первая пекарня, кстати, была именно здесь, в «Сити Молле». Тогда еще в старом дизайне, до реновации. Я сам привозил ингредиенты, полуфабрикаты в ведрах, занимался операционкой, руководил всеми процессами.
С тех пор мы с командой прошли большой путь. Шаг за шагом, каждые несколько лет, выводили компанию на новый уровень.
— Если бы пятнадцать лет назад, за день до открытия первой точки, вам сказали, к чему вы придете, во что бы вы точно не поверили?
Наверное, я бы не поверил, что наша компания будет представлена в нескольких странах.
На тот момент для меня даже представленность в разных городах России или почти во всех районах Санкт-Петербурга казалась масштабной задачей. А если бы мне сказали, что мы будем работать как мастер-франчайзи в нескольких иностранных государствах, я бы, наверное, не поверил.
Сейчас у нас порядка пятидесяти локаций Cinnabon: Россия, Израиль, Средняя Азия, Казахстан, Кыргызстан. Я не очень люблю делить, где сколько. Для меня это одна компания.
Это делает нас одним из крупных международных франчайзи бренда. И самое главное — мы не останавливаемся. Например, только в Израиле у нас задача на ближайшие три-четыре года довести сеть до сорока-пятидесяти локаций.
— Это предпринимательская амбиция — владеть всеми булочками мира? Или все-таки стратегия?
Скорее, я просто не люблю стоять на месте.
Да, возможно, частично это здоровое предпринимательское эго. Но есть и другой, более важный момент. Я всегда считал, что сильную команду можно собрать и удерживать рядом с собой на годы только тогда, когда ты даешь людям цели, стимулы для реализации и внутренний интерес.
Не только деньги. Хотя деньги тоже важны: люди, партнеры, коллеги должны быть обеспечены. Но людям важно делать интересные проекты.
Сначала ты открыл точку в соседнем районе. Потом охватил город. Потом вышел в другой город. Потом — в одну страну, в другую.
Каждый следующий шаг — это не просто линейное увеличение сети. Это шаг наверх. А каждый шаг наверх дает новый уровень вызовов, новый уровень задач и выводит команду на новый уровень компетенций.
— Многие предприниматели не могут отпустить контроль даже в одной точке. У вас десятки локаций в разных странах. Как не разрывается система?
Очень важно создавать небольшие команды и делегировать им полномочия.
Когда большой компанией, особенно операционным бизнесом в разных странах, пытаются управлять из одного центра, это редко работает вдолгую. Нельзя сидеть в офисе впятером и каждый день принимать все решения за всех.
В сложном операционном бизнесе важно правильно подбирать людей, соединять их в команды, давать стимулы для развития и, главное, давать свободу действий с определенным контролем.
Сначала свободы меньше, потом все больше. Люди на местах должны самостоятельно принимать локальные решения. Именно они чувствуют свой рынок, своего гостя, покупательскую способность, сотрудников, менталитет города или страны.
Если не давать людям свободу и параноидально пытаться все контролировать, такая структура обречена: сначала на неэффективность, потом на выгорание руководителей.
— Вы сразу умели отпускать контроль?
Нет. Внутри я это всегда понимал, но не всегда получалось отпускать.
Если бы я начал делать эти шаги раньше, компания сейчас была бы гораздо больше. У нас были периоды по несколько лет, когда мы сильно подтормаживали, потому что я уходил в операционное управление и аккуратное линейное развитие.
Но последние годы я окончательно убедился: параноидальный контроль дает обратный эффект.
У руководителей, которые все контролируют и принимают все решения за всех, не растут сильные сотрудники. Они либо не задерживаются в компании, потому что им неинтересно, либо подавляются и перестают брать ответственность.
Они думают: «Зачем мне что-то решать? Есть руководитель, пусть он сам решит. Энергия будет его, ответственность тоже его».
Компания в такой культуре очень быстро упирается в потолок. И этот потолок равен личному потолку руководителя.
А компании, которые смогли поставить на места сильных людей, замотивировать их, дать полномочия и уважение, даже если люди совершают ошибки, растут быстрее и стабильнее на длинной дистанции.
— Получается, масштаб бизнеса зависит не только от модели, но и от внутреннего потолка собственника?
Конечно.
Как только компания построена так, что все решения завязаны на одном человеке, она перестает расти быстрее, чем способен расти этот человек. Его внимание, фокус, энергия, квалификация становятся ограничителем.
Если руководитель не готов создавать вокруг себя сильных людей, он сам становится узким горлышком.
Для меня Cinnabon в первую очередь ассоциируется с душой и магией бренда. Он действительно уникальный.
Во вторую очередь — с командой. Со многими людьми мы вместе уже пятнадцать лет.
И, наверное, самое главное — Cinnabon ассоциируется со значительной частью моей жизни. Я прошел с компанией разные этапы: от одной пекарни, которую практически открывал своими руками, до большой сети в нескольких странах.
Первая пекарня, кстати, была именно здесь, в «Сити Молле». Тогда еще в старом дизайне, до реновации. Я сам привозил ингредиенты, полуфабрикаты в ведрах, занимался операционкой, руководил всеми процессами.
С тех пор мы с командой прошли большой путь. Шаг за шагом, каждые несколько лет, выводили компанию на новый уровень.
— Если бы пятнадцать лет назад, за день до открытия первой точки, вам сказали, к чему вы придете, во что бы вы точно не поверили?
Наверное, я бы не поверил, что наша компания будет представлена в нескольких странах.
На тот момент для меня даже представленность в разных городах России или почти во всех районах Санкт-Петербурга казалась масштабной задачей. А если бы мне сказали, что мы будем работать как мастер-франчайзи в нескольких иностранных государствах, я бы, наверное, не поверил.
Сейчас у нас порядка пятидесяти локаций Cinnabon: Россия, Израиль, Средняя Азия, Казахстан, Кыргызстан. Я не очень люблю делить, где сколько. Для меня это одна компания.
Это делает нас одним из крупных международных франчайзи бренда. И самое главное — мы не останавливаемся. Например, только в Израиле у нас задача на ближайшие три-четыре года довести сеть до сорока-пятидесяти локаций.
— Это предпринимательская амбиция — владеть всеми булочками мира? Или все-таки стратегия?
Скорее, я просто не люблю стоять на месте.
Да, возможно, частично это здоровое предпринимательское эго. Но есть и другой, более важный момент. Я всегда считал, что сильную команду можно собрать и удерживать рядом с собой на годы только тогда, когда ты даешь людям цели, стимулы для реализации и внутренний интерес.
Не только деньги. Хотя деньги тоже важны: люди, партнеры, коллеги должны быть обеспечены. Но людям важно делать интересные проекты.
Сначала ты открыл точку в соседнем районе. Потом охватил город. Потом вышел в другой город. Потом — в одну страну, в другую.
Каждый следующий шаг — это не просто линейное увеличение сети. Это шаг наверх. А каждый шаг наверх дает новый уровень вызовов, новый уровень задач и выводит команду на новый уровень компетенций.
— Многие предприниматели не могут отпустить контроль даже в одной точке. У вас десятки локаций в разных странах. Как не разрывается система?
Очень важно создавать небольшие команды и делегировать им полномочия.
Когда большой компанией, особенно операционным бизнесом в разных странах, пытаются управлять из одного центра, это редко работает вдолгую. Нельзя сидеть в офисе впятером и каждый день принимать все решения за всех.
В сложном операционном бизнесе важно правильно подбирать людей, соединять их в команды, давать стимулы для развития и, главное, давать свободу действий с определенным контролем.
Сначала свободы меньше, потом все больше. Люди на местах должны самостоятельно принимать локальные решения. Именно они чувствуют свой рынок, своего гостя, покупательскую способность, сотрудников, менталитет города или страны.
Если не давать людям свободу и параноидально пытаться все контролировать, такая структура обречена: сначала на неэффективность, потом на выгорание руководителей.
— Вы сразу умели отпускать контроль?
Нет. Внутри я это всегда понимал, но не всегда получалось отпускать.
Если бы я начал делать эти шаги раньше, компания сейчас была бы гораздо больше. У нас были периоды по несколько лет, когда мы сильно подтормаживали, потому что я уходил в операционное управление и аккуратное линейное развитие.
Но последние годы я окончательно убедился: параноидальный контроль дает обратный эффект.
У руководителей, которые все контролируют и принимают все решения за всех, не растут сильные сотрудники. Они либо не задерживаются в компании, потому что им неинтересно, либо подавляются и перестают брать ответственность.
Они думают: «Зачем мне что-то решать? Есть руководитель, пусть он сам решит. Энергия будет его, ответственность тоже его».
Компания в такой культуре очень быстро упирается в потолок. И этот потолок равен личному потолку руководителя.
А компании, которые смогли поставить на места сильных людей, замотивировать их, дать полномочия и уважение, даже если люди совершают ошибки, растут быстрее и стабильнее на длинной дистанции.
— Получается, масштаб бизнеса зависит не только от модели, но и от внутреннего потолка собственника?
Конечно.
Как только компания построена так, что все решения завязаны на одном человеке, она перестает расти быстрее, чем способен расти этот человек. Его внимание, фокус, энергия, квалификация становятся ограничителем.
Если руководитель не готов создавать вокруг себя сильных людей, он сам становится узким горлышком.
Вячеслав Соколин
Предприниматель, крупнейший франчайзи Cinnabon
Вячеслав Соколин
Предприниматель, крупнейший франчайзи Cinnabon