Интервью
С Владиславом Редькиным

Сегодня сеть «Здрасте» знают тысячи людей. А каким человеком был Владислав Редькин до первого успешного проекта? Что в вас изменил бизнес, а что осталось неизменным?
До первого успешного проекта я был обычным парнем из простой семьи, но с очень большим желанием чего-то добиться. Наверное, еще со студенческих лет меня отличало стремление зарабатывать и быть финансово независимым. Мне всегда хотелось не просто получать зарплату, а создавать что-то свое, брать ответственность за результат и понимать, что мой доход зависит от моих решений.
Еще лет с шестнадцати я начал интересоваться предпринимательством: смотрел интервью, изучал истории основателей компаний, проходил различные обучения и курсы по бизнесу. Тогда я уже понимал, что предпринимательство — это именно тот путь, который мне близок.
Я пробовал себя в разных направлениях — в электронной коммерции, сфере услуг, искал то, что действительно станет делом жизни. После колледжа, где я учился по направлению гостинично-ресторанного бизнеса, пришло понимание, что именно общепит — это та сфера, в которой я хочу строить компанию. Так постепенно и появилась идея будущей сети «Здрасте».
Если говорить о том, что изменил во мне бизнес, то прежде всего он научил мыслить масштабнее и брать ответственность не только за себя, но и за людей, которые идут с нами одним путем. Сегодня каждое решение влияет уже не только на меня, а на команду, партнеров и тысячи гостей наших кофеен.
Но самое главное во мне осталось неизменным — любовь к вызовам. Мне по-прежнему нравится ставить перед собой большие цели, постоянно расти, учиться и создавать что-то новое. И, наверное, именно это желание делать свою жизнь и жизнь людей вокруг лучше до сих пор остается моей главной мотивацией.

В какой момент вы поняли, что строите уже не сеть кофеен, а бренд с собственной культурой?
Наверное, это осознание пришло не сразу. Как и у большинства предпринимателей, в самом начале был азарт — хотелось проверить, получится ли вообще построить работающий бизнес. Потом пришло понимание, что мы создали жизнеспособную бизнес-модель. Мы начали масштабироваться, открывали собственные кофейни, привлекали инвестиции.
Но в какой-то момент мы поняли, что для дальнейшего роста этого недостаточно. Чтобы строить действительно большую компанию, нужно было идти во франчайзинг. И это стало для нас переломным этапом.
Когда открылись первые партнерские кофейни, произошло самое интересное. Мы увидели, что партнеры относятся к «Здрасте» не как к чужому бизнесу, а как к своему делу. Более того, некоторые франчайзи показывали результаты даже лучше наших собственных точек. Они вкладывали душу, предлагали идеи, искренне переживали за развитие бренда.
Именно тогда я понял, что мы строим уже не просто сеть кофеен. Мы строим сообщество людей, объединенных общими ценностями и одной целью. С этого момента «Здрасте» перестала быть только нашей компанией — она стала общим делом сотен предпринимателей, команды и гостей.
На мой взгляд, именно так и рождается настоящий бренд. Не тогда, когда у тебя становится больше точек, а тогда, когда люди начинают разделять твою философию и искренне хотят развивать ее вместе с тобой.

Есть ли решение, которое со стороны казалось безумием, но именно оно стало поворотным моментом в развитии компании?
В начале нашего пути практически каждое серьезное решение со стороны могло выглядеть безумием. На открытие первой кофейни мы привлекали инвестиции, вторую запускали уже с использованием кредитных средств. У нас не было большого запаса капитала, поэтому каждый новый шаг был связан с риском.
Например, однажды нам очень понравилась локация, но помещение оказалось значительно больше, чем нам было нужно. Чтобы открыть там кофейню, пришлось арендовать всю площадь, самостоятельно разделить ее и часть сдавать в субаренду. На тот момент это было достаточно смелое решение. Но эта кофейня работает до сих пор и показывает один из лучших результатов в сети.
Однако главным решением, которое многие считали ошибочным, стала наша ставка на жилые районы. Нам постоянно говорили, что там недостаточно трафика, что мы не сможем получать необходимую выручку и что полноценная кофейня в таком формате не будет эффективной.
Но мы верили, что людям нужен качественный продукт и хорошее заведение не только в центре города или рядом с офисами. Они хотят иметь место рядом с домом, куда можно прийти всей семьей, встретиться с друзьями, поработать или просто провести время.
В итоге время показало, что именно эта концепция стала одной из самых устойчивых в нашем сегменте. Жилые районы дали нам постоянную аудиторию, высокую частоту посещений и более глубокую связь с гостями.
Поэтому, наверное, главным поворотным решением было не пытаться повторять за рынком, а последовательно развивать собственную модель. Иногда то, что окружающим кажется безумием, на самом деле просто является идеей, в которую ты поверил раньше остальных.

Какой самый дорогой урок вы купили за собственные деньги?
У нас с женой даже есть любимая фраза: «Это был очередной дорогой опыт».
За годы предпринимательства таких ситуаций было много. Мы ошибались с локациями, тестировали разные форматы, иногда слишком долго держались за людей, а иногда, наоборот, слишком поздно усиливали команду. И каждое такое решение стоило денег.
Но со временем понимаешь: в бизнесе невозможно не ошибаться. Самое главное — быстро сделать выводы и не заплатить за один и тот же урок дважды.
Когда сеть становится большой, основатель неизбежно теряет личный контроль. Что оказалось самым сложным — научиться делегировать или доверять?
Наверное, нам очень повезло с командой. Поэтому вопрос доверия для меня никогда не был самым сложным — я действительно доверяю людям, которые сегодня развивают «Здрасте».
А вот делегировать — этому я до сих пор учусь. Чем больше становится компания, тем важнее вовремя отпускать задачи и не пытаться делать всё самому.
Думаю, этот путь еще продолжается.

Как понять, что человек станет сильным партнером по франшизе, еще до подписания договора?И Есть ли качества, после которых вы сразу говорите «нет»?
До подписания договора невозможно на сто процентов понять, каким человек будет в работе. Поэтому мы смотрим прежде всего на его мотивацию: зачем ему этот проект, сколько времени он готов ему уделять и насколько хочет быть вовлеченным.
Мы сразу говорим «нет», если человек воспринимает кофейню как красивую картинку или место, куда он будет просто приходить пить кофе. Франшиза — это бизнес, и нам важно, чтобы партнер действительно хотел работать, развиваться и строить успешный проект вместе с нами.
Мы ищем трудолюбивых, вовлеченных и заинтересованных партнеров.

Что чаще становится причиной закрытия бизнеса: ошибки в экономике или ошибки в мышлении предпринимателя?
Мне сложно говорить за весь рынок. Если смотреть на наш опыт, то за семь лет работы сети у нас закрылось всего девять франчайзинговых точек, хотя за это время мы пережили несколько серьезных экономических кризисов.
Поэтому я считаю, что чаще проблема не в экономике, а в готовности самого предпринимателя развиваться. Бизнес постоянно меняется, и если собственник не готов учиться, адаптироваться и менять свои подходы, то именно это становится одной из главных причин неудач.
Экономические условия одинаковы для всех. А вот реакция предпринимателя на них — всегда разная.

Если завтра на соседней улице откроется конкурент с такими же ценами…
Наша бизнес-модель уже доказала свою эффективность на одном из самых конкурентных рынков — в Москве. Сейчас мы активно развиваемся в регионах и видим, что побеждает не тот, у кого самые низкие цены.
Более того, наши цены часто даже немного выше рынка. Но люди выбирают нас за качество продукта, сервис и атмосферу.
Поэтому если рядом откроется конкурент с такими же или даже более низкими ценами, это не станет для нас главной проблемой. Успех бизнеса — это всегда совокупность факторов, а не только цена.

Какая управленческая привычка сильнее всего повлияла на ваш успех?
Если выбирать одну привычку, то это постоянное развитие. Я убежден, что если предприниматель перестает учиться и меняться, то вместе с ним перестает развиваться и его бизнес.
Я всегда стараюсь смотреть, что можно улучшить: в продукте, сервисе, процессах, команде. Не ждать идеального момента, а регулярно делать компанию немного сильнее, чем она была вчера.
Наверное, именно эта привычка — постоянно искать точки роста и не останавливаться на достигнутом — больше всего повлияла на развитие нашего бизнеса.

Что вы сегодня делаете иначе, чем пять лет назад, когда просыпаетесь утром и начинаете рабочий день?
Пять лет назад мой день начинался с решения текущих задач. Я был глубоко погружен в операционную работу и старался контролировать практически всё.
Сегодня мой рабочий день начинается совсем по-другому. Я больше думаю о стратегии: куда должна двигаться компания, какие решения помогут ей расти через год, три или пять лет. Конечно, операционные вопросы никуда не исчезли, но сейчас моя главная задача — создавать условия, в которых команда может эффективно работать и развивать бизнес.
Наверное, это и есть главное изменение: меньше заниматься операционкой и больше — будущим компании.

Если посмотреть на рынок общепита через пять лет, какие компании останутся лидерами, а какие исчезнут?
Через пять лет лидерами останутся компании, которые умеют одновременно держать три вещи: сильный продукт, понятную экономику и способность быстро меняться.
Какое качество предпринимателя невозможно купить ни обучением, ни наставником?
Наверное, это внутренняя энергия — желание действовать и не сдаваться после первых неудач.
Обучение может дать знания, наставник — подсказать направление, но никто не сможет вместо предпринимателя принять риск, выдержать ответственность и продолжить движение, когда что-то не получается.
Именно эта внутренняя устойчивость, на мой взгляд, отличает предпринимателя от человека, который просто хочет попробовать бизнес.

И уже традиционный вопрос журнала «Авторитет»: что для вас означает быть человеком с авторитетом? Это про влияние, доверие, репутацию или что-то совершенно другое?
Для меня авторитет — это в первую очередь доверие. Его невозможно купить, заработать одной успешной сделкой или громкими словами.

Что сегодня стоит дороже для предпринимателя: деньги, скорость или доверие? Почему?
Сегодня дороже всего доверие.Деньги можно привлечь, скорость — нарастить за счет сильной команды и процессов. А доверие партнеров, сотрудников и клиентов строится годами и может быть потеряно одним неправильным решением.
Именно доверие дает бизнесу возможность расти быстрее, переживать сложные периоды и сохранять людей рядом. Поэтому для предпринимателя это самый ценный и одновременно самый хрупкий актив.

Представьте, что через 20 лет молодой предприниматель случайно наткнется на это интервью. Какую одну мысль вы хотели бы ему передать, чтобы она действительно изменила его путь?
Главное — не бояться начинать и не останавливаться после первых неудач. Именно постоянное движение со временем и создает большой результат.

Мы редко задумываемся, что стоит за чашкой кофе, которую берем по дороге на работу. Для гостя это несколько минут удовольствия. Для предпринимателя — тысячи решений, десятки ошибок, годы поиска и огромная ответственность перед командой, партнерами и гостями.
Сегодня сеть кофеен «Здрасте» работает в разных городах России, но когда-то все начиналось с одной идеи и большого желания создать место, куда людям хотелось бы возвращаться снова и снова.
В интервью журналу «Авторитет» основатель сети Владислав Редькин рассказал о цене роста, силе доверия, смелых решениях, которые сначала казались безумием, и о том, почему настоящий бренд рождается не тогда, когда открывается сотая кофейня, а тогда, когда люди начинают разделять твои ценности.

Владислав Редькин

Соснователь сети полноформатных кофеен "ЗДРАСТЕ"

Владислав Редькин

Соснователь сети полноформатных кофеен "ЗДРАСТЕ"