Данил Рындевич
интервью для авторитета

Есть профессии, которые общество считает обычными. Но именно
вокруг них иногда вырастают миллиардные компании. Почему
одни люди всю жизнь видят только стрижку собак, а другие —
целую индустрию?
Индустрию видишь только тогда, когда сам столкнулся с проблемой.
В 2018 году мы с женой были студентами и не могли подстричь собственную
собаку. У нас шпиц по имени Флеш, и в Омске не нашлось ни одного салона,
которому мы были готовы его доверить. Антисанитария, отсутствие качества и
комфорта — ничего похожего на то, каким мы представляли хороший салон.
К тому моменту мы уже были погружены в тему: разбирались в кормах,
товарах для животных, понимали объём рынка. И увидели пробел, который
могли закрыть сами.
Вот в этот момент услуга и превращается в индустрию. Не когда ты изучаешь
рынок со стороны, а когда не согласен с тем, что этот рынок тебе даёт, и
берёшься переделать его своими руками.
Мне кажется, индустрию видят те, кто убеждён: они смогут создать для
людей что-то, чего до них никто не делал. По крайней мере, у нас было
именно так — с этого началась вся сеть.

Если бы в тот момент, когда вы только начинали, вам сказали, что
однажды вы будете строить федеральную сеть именно в этой
сфере, вы бы поверили? Или сами тогда недооценивали потенциал
этой ниши?
Поверил бы. Я говорил об этом с самого начала.Журнал «Авторитет»
Мы работали в небольшом подвале: я был администратором и вёл все бизнес-
процессы, жена Юлия занималась грумингом. И уже тогда я постоянно
повторял, что мы строим большую сеть — не только федеральную, но и
международную.
Эта вера и была главным драйвером. Она держала нас, когда возникали
проблемы, и не давала остановиться.
Рассуждали мы так: в Омске нет культуры груминга, люди не привыкли
регулярно ухаживать за питомцами. Если даже здесь получится построить
бизнес и реализовать модель с достойным заработком, значит, в любом
другом городе России, особенно в миллионнике, мы точно сможем это
повторить.

Есть ли стереотип о вашей сфере, который до сих пор мешает ей
развиваться? И удалось ли вам его изменить?
Стереотипов несколько, и касаются они разных аудиторий.
Ключевая сложность нашего бизнеса — кадры. Найти талантливого грумера
непросто: профессия пока не стала массовой, хотя развивается очень быстро.
Первый стереотип — что в груминг не идут мужчины. Это неправда. В Европе
мужчин в профессии много, и среди самых титулованных экспертов мира есть мужчины. В России, например, есть Роман Фомин — один из людей, стоявших у истоков профессионального груминга. Мы активно с ним сотрудничаем, он преподаёт в нашей академии. Этот стереотип уже ломается: у нас работают мужчины, и они регулярно приходят на обучение с нуля.
Второй стереотип — что груминг-салон нужен только собакам, которых
необходимо стричь. Раньше до 90% наших клиентов действительно составляли породы со сложным типом шерсти. Сегодня их около 60%, а остальные 40% — питомцы, которым стрижка не нужна вовсе: мопсы, корги, сиба-ину, гладкошёрстные чихуахуа. Владельцы приводят их на SPA-уход.
Качественный уход за кожей и шерстью нужен самым разным животным.
Владельцы становятся более осознанными и приходят независимо от того, нужна питомцу стрижка или нет.
У нас особенно популярно SPA-направление: озоновые джакузи для собак и кошек, комплексы процедур с косметикой для кожи и шерсти. Есть и
авторские услуги: «Бархатные лапки», «Чистые глазки», «Лапкюр» —
подпиливание когтей, на которое некоторые владельцы приходят каждые две недели.

Что вы увидели в этой индустрии такого, чего большинство предпринимателей до сих пор не замечает?
Наше позиционирование звучит так: «Всё как у людей». В нём вся суть
нашего отношения к питомцам.
Мы создаём салоны, которые по дизайну, интерьеру и атмосфере не уступают пространствам для людей. Потому что наш клиент воспринимает собаку или кошку как члена семьи. Ему важно привести питомца туда, где комфортно обоим.
Это первое отличие: мы одинаково внимательны и к клиенту, и к его питомцу. Второе — мы не идём на компромисс в подборе команды. Берём эмпатичных людей. Тех, кто чувствует, что переживает владелец, впервые принёсший щенка на груминг, или человек, который привёл на вычёс пожилую кошку. Мы отбираем людей, способных понимать это волнение, а дальше через обучение и стандарты формируем правильную работу с клиентом. Большинство предпринимателей в нашей сфере недооценивают либо клиента,
либо команду. Здесь нужны не просто люди, умеющие стричь. Нужны люди,
которые хотят и умеют оказывать сервис.

Какой совет предпринимателям вы считаете настолько вредным, что запретили бы его повторять?
Мне сложно так рассуждать. У каждого своя картина мира, и один и тот же
совет одному человеку поможет, а другому навредит.
Расскажу свой случай. В 2018 году, когда мы только начали заниматься
салонами, я поехал выступать на форум в Омской области — за грантом в 300
тысяч рублей на развитие бизнеса. Нужно было презентовать проект
комиссии, которая оценивала перспективы масштабирования, потребность рынка и реалистичность модели. Комиссия меня выслушала и дала единственный совет: не тратить время на этот бизнес и закрыть его. В Омске, как они сказали, это точно не пойдёт.
С одной стороны, передо мной сидели опытные предприниматели, и их совет
был вполне логичным. С другой — я верил в то, что делаю. Не прислушался. И всё, что у нас есть сегодня, выросло из этой веры в продукт.
Но я не скажу, что совет был плохим сам по себе. Многим он действительно
мог бы пригодиться. Иногда стоит остановиться и подумать — особенно если ниша не растёт или вымирает и перспектив у неё нет. Поэтому плохих советов, на мой взгляд, не бывает. В каждом есть и польза, и риск. Всё решает картина мира того, кто его слышит, и то, что он после этого
делает.

Предприниматели любят искать уникальную идею. Но ваша история показывает, что можно взять понятную услугу и построить сильный бренд. Получается, идея вообще переоценена?
Зависит от цели.
Если хочешь изменить культуру потребления, идея действительно нужна. Кто пятнадцать лет назад мог подумать, что люди будут передвигаться по городу на самокатах со скоростью сорок километров в час? Вот это инновация, которая меняет модель жизни.А есть рынки, где ничего изобретать не надо. Нужно просто сделать услугу понятнее, доступнее и сервиснее — и на этом построить что-то большое. Отчасти так вышло у нас. Раньше груминг ассоциировался либо с
ветклиникой, либо с мастером, который приедет подстричь собаку дома. Эти
услуги закрывали прагматичную задачу — убрать лишнюю шерсть, — но не
потребность человека заботиться о питомце. Мы делаем, казалось бы, то же самое, но с заботой и любовью к собакам и кошкам.

Вы много говорите о развитии людей. Когда вы поняли, что главный актив компании — это не бренд и не технологии, а люди, которые рядом с вами становятся сильнее?
Мы поняли это с самого начала.
Я сам работал администратором в салоне, жена была грумером. Мы росли
вместе с первыми сотрудниками — некоторые из них до сих пор работают с
нами. Понимание важности команды было заложено сразу, и с этим же
подходом мы продолжали масштабироваться.
Наверняка есть сферы, где технологии важнее людей. Груминг — точно не из
них. Я всегда говорю: несмотря на то что мы работаем с животными, в первую
очередь мы взаимодействуем с людьми.
В нашей франшизе главный принцип — работать в win-win. И это не лозунг,
это заложено в бизнес-модели. Чтобы салон был успешным, успешным
должен быть грумер. Чтобы успешной была франшиза — успешными должны
быть партнёры.
Всё взаимосвязано. Когда больше зарабатывают наши мастера и
администраторы, растёт доход партнёров. Когда растёт доход партнёров, растёт и вся компания.

Если сотрудники однажды перестанут нуждаться в вас как в
руководителе, это будет означать, что вы проиграли как лидер или,
наоборот, выполнили свою задачу идеально?
Одна из ключевых задач предпринимателя — оставаться предпринимателем, а не превращаться в CEO собственной компании.
Это логичный путь: ты собираешь вокруг себя сильных людей, делегируешь,
даёшь им свободу и ресурсы — и в какой-то момент они перестают нуждаться в руководителе.
К этому идёт каждый предприниматель, и я в том числе. Проигрышем это
точно не назовёшь.

Есть ли решение, которое было абсолютно правильным для бизнеса, но очень тяжёлым лично для вас?
Такие решения обычно связаны с увольнением ключевых сотрудников.
Человек был эффективен, приносил результат, входил в число ведущих
специалистов. А в какой-то момент сдал позиции. Ты пытаешься помочь,
вернуть его в прежнее русло — и понимаешь, что его навыки, компетенции и масштаб личности не выросли вместе с компанией и вместе с тобой как руководителем.
И тебе нужно расстаться с хорошим человеком, который на сегодняшний день стал плохим сотрудником. Вы работали вместе несколько лет, его любит команда, ты сам ценишь его как человека — но как член команды он больше неэффективен.
Это тяжёлое решение. И его придётся принимать любому руководителю,
который нацелен привести компанию к большим результатам.

Какое правило внутри вашей компании существует только потому,
что когда-то вы дорого заплатили за его отсутствие?
Не проявлять равнодушие. Равнодушие разрушает эффективность команды. Это когда человек занимается только своей зоной ответственности, а на всё, что происходит рядом, но формально не входит в его компетенции, никак не реагирует. Я считаю это одним из ключевых пороков команды. Компания с
равнодушными людьми не может быть надёжной и крепко стоять на ногах.
У нас были случаи, когда сотрудники проявляли равнодушие к процессам,
задачам или людям, которые не относились к ним напрямую. Компании это дорого обходилось. Человек рассуждал: «Это не моя зона ответственности, почему я должен реагировать?» С такими людьми мы в итоге расстались. И благодаря этому правилу подобных дорогих ошибок больше не допускаем. Не быть равнодушным, мне кажется, важно не только в работе, но и в жизни
вообще.

Есть ли процесс, который вы были уверены, что можно стандартизировать, но жизнь доказала обратное?
Сервис. Я думал, что его можно загнать в стандарт, — оказалось, стандартизация сервис убивает. Мы когда-то прописывали, как отвечать клиенту в той или иной ситуации. А потом поняли: каждый случай уникален, каждый клиент уникален. И перестали.
Работает другое: подбирать эмпатичных людей и формировать ожидаемую
модель поведения. Наша задача — чтобы клиент был услышан и остался
доволен после визита. А задача обучения — научить команду мыслить целью: понять и закрыть потребность клиента. Искренне. Не потому, что компании нужно его удержать, а потому, что для нас так правильно по отношению к людям.
Ожидания нужно превышать. И особенно в ситуациях, когда мы сами
ошиблись. Настоящий сервис проявляется именно в момент ошибки. А то, как команда на неё реагирует и как её исправляет, зависит не столько от регламентов, сколько от корпоративной культуры.

Есть ли в вашей компании правило, которое кажется франчайзи
слишком жёстким, но необходимо для поддержания системы?
Да — жёсткие правила перехода грумера с грейда на грейд.
Это внутренняя система, которая определяет, каких пород мастер имеет
право брать в работу. Для нас принципиально: грумер работает только с теми породами, по которым прошёл обучение и сдал экзамен. Тогда мы уверены и в его скорости, и в качестве услуги.
Партнёрам этот стандарт усложняет жизнь — и подбор мастеров, и их
дальнейшее развитие. Но именно он позволяет удерживать качество услуг по
всей сети на высоком уровне.

Где проходит граница между едиными стандартами и свободой
предпринимателя?
Граница простая: стандартом является всё, что видит и чувствует клиент.
Свободой — всё, что касается управления бизнесом.
Стандарт — как выглядит салон, как принимают животное, какие процедуры и в какой последовательности проводят, что запрещено, каким уровнем
квалификации должен обладать мастер, как решаются конфликты, как выглядят соцсети.
Свобода партнёра — кого нанимать, как мотивировать команду, какие
локальные акции запускать, как строить отношения с местными сообществами, каким будет его график, куда реинвестировать прибыль и когда открывать вторую точку.
Формулирую так: мы задаём, что должно получиться. Партнёр решает, как он этого добьётся со своими людьми в своём городе. И самые сильные наши партнёры регулярно делают что-то, до чего мы в управляющей компании не додумались. Часть таких находок потом
становится стандартом всей сети.
Если франшиза устроена как одностороннее вещание сверху вниз, она теряет самое ценное, что в ней есть: десятки предпринимателей, которые каждый день что-то пробуют.

Если франчайзи постоянно нуждается в вашем контроле, это ошибка системы, ошибка самого партнёра или ошибка отбора?
Почти всегда — отбора. И это ответственность управляющей компании, а не партнёра. Мы прямо прописали, кого не берём: человека с пассивно-инвестиционным подходом. Того, кто хочет вложить деньги и просто получать отчёты. Груминг-салон так не работает — это операционный бизнес, где в первые месяцы многое решает вовлечённость собственника.
Если такой человек прошёл отбор — виноваты мы. Значит, на этапе продажи
франшизы кто-то слишком хотел закрыть сделку и закрыл глаза на то, что
кандидат отвечает на вопросы неправильно. Такой партнёр потом требует постоянного контроля, потому что сам себя не контролирует.
Есть и второй случай: система недоописана. Если партнёр задаёт один и тот же вопрос третий раз, проблема не в нём. Значит, инструкции нет или она
непонятна. Это лечится документацией.
Отличить одно от другого легко. Если несколько партнёров спотыкаются в
одном месте — виновата система. Если спотыкается один и на всём подряд —
проблема в отборе.

Большой бизнес не всегда начинается с революционной идеи. Иногда он рождается из простого вопроса: «Почему до сих пор никто не сделал это по-настоящему хорошо?»
Именно так появилась сеть «Блэкгрумер». Но это интервью — не о груминге. Это разговор о том, как увидеть возможность там, где другие видят обычную услугу. Как строить систему, не убивая человечность. Почему сервис невозможно полностью загнать в регламенты. И где проходит граница между стандартами, свободой предпринимателя и ответственностью за собственные принципы.
Интервью с человеком, который убеждён: настоящий авторитет строится не на известности, а на решениях, которые остаются верными даже тогда, когда за них приходится платить.

Когда стоит начинать масштабироваться? Только после того, как система доведена до совершенства, или раньше — вместе с первыми партнёрами, постепенно совершенствуя её на практике?
Где, на ваш взгляд, проходит эта граница?
Совершенства не будет никогда. Ждать его — способ не начать.
Моя граница такая: масштабироваться можно, когда ты способен повторить
результат в другом городе своими силами. Не в родном, где тебя все знают и работает сарафан, а в чужом, где о тебе никто не слышал.
Мы открыли Омск, затем Новосибирск, Петербург и Москву собственными
точками — и только после этого пошли во франшизу. До этого мы не могли
честно сказать партнёру, что модель переносится. Мы бы продавали ему свою удачу в одном городе.
Второй критерий: система должна выдерживать чужие руки. Одно дело —
когда всё работает рядом с тобой. Другое — когда управляющий видит тебя
раз в месяц.
И третий, самый неудобный момент: у тебя должно быть кем открываться. Мы
могли бы продать вдвое больше франшиз, чем продаём. Ограничитель не
спрос — ограничитель мастера. Продать франшизу человеку, который потом
полгода не может найти команду, — это не рост, а способ испортить себе
репутацию.
Так что граница не в совершенстве системы. Она в честном ответе на вопрос: если партнёр сделает всё, как мы говорим, он выйдет на заявленные цифры? Если да — можно продавать. Если ты сам не уверен — рано.

За каждым большим ростом обычно стоит то, от чего пришлось отказаться. От чего пришлось отказаться вам, чтобы компания смогла вырасти?
От иллюзии, что я могу делать всё сам и лучше всех. Это звучит красиво, а на практике переживается плохо. Первые годы я знал в лицо каждого клиента и каждого мастера. Я видел свой продукт руками. Это было настоящее удовольствие от работы, и я от него отказался — потому что 32 точки так не удержать. Сегодня я почти не бываю в салонах в роли человека, который
непосредственно делает продукт. Я работаю с цифрами, партнёрами,
системой. Это правильно — и это скучнее. Есть и более прямая цена — время. Долгие годы бизнес был всем: выходные, вечера, отпуска существовали номинально. Я не буду говорить, что это здоровая история, которую нужно повторять. Это просто то, что было. И третье, менее очевидное, — пришлось отказаться от привычки нравиться. В маленькой команде можно быть для всех хорошим. Когда людей больше двухсот, приходится принимать решения, после которых часть из них будет думать о тебе плохо.
Научиться с этим жить и при этом не начать наслаждаться властью —
отдельная работа.

Сегодня многие стремятся стать известными. Но известность и
авторитет — далеко не одно и то же. В какой момент, на ваш взгляд, предприниматель перестаёт быть просто успешным человеком и становится человеком, которому действительно доверяют?
Известность зарабатывается тем, что ты говоришь. Авторитет — тем, что ты
делаешь, когда это невыгодно.
Момент, на мой взгляд, наступает не на успехе, а на потере. Когда человек
мог сэкономить, срезать угол, промолчать — и не стал. Не потому, что кто-то смотрит, а потому, что для него это невозможно.
У нас такая история — это отказы. Мы отказываем клиенту, который просит
сбрить собаку налысо, если это может навредить её здоровью. Отказываем,
когда просят полностью покрасить питомца ради мероприятия. Несколько лет назад мы убрали из сети ультразвуковую чистку зубов: поняли, что на масштабе не можем гарантировать качество этой услуги, и перестали её оказывать.
Каждый такой отказ — это отказ от денег клиента ради принципов, которые
мы транслируем. И даже если об этом никто не узнает в публичном поле — как мы будем смотреть в глаза собственной команде, которая знает, что именно мы
декларируем?
Именно из таких моментов, когда ты остаёшься целостным как человек, как
основатель и как компания, складывается доверие — и внутри, и снаружи. А доверие снаружи — производная от внутреннего. Нельзя быть авторитетом для рынка и одновременно человеком, которому не верят собственные сотрудники. Рано или поздно это становится видно всем.
И ещё одно наблюдение: авторитет — не про безошибочность. Он про то, что
ты делаешь со своими ошибками.
Человек, который признал провал и назвал вещи своими именами, вызывает
больше доверия, чем тот, у кого всё всегда получалось.
Второму просто не верят.

основатель и совладелец сети груминг-салонов «Блэкгрумер»

основатель и совладелец сети груминг-салонов «Блэкгрумер»