Предприниматели часто сталкиваются с парадоксальной ситуацией: сотрудники меняются, а проблема остается.
Один сотрудник не берет ответственность, его увольняют. На его место приходит новый, сильный и перспективный. Первые месяцы все выглядит хорошо, но затем происходит что-то знакомое: человек начинает ждать указаний, перекладывать решения, оправдываться за результат или, наоборот, постепенно забирает слишком много власти и начинает диктовать собственнику условия.
И предприниматель снова задается вопросами: почему мне опять приходится все контролировать? Почему я снова должен тянуть человека на себе? Почему нормальные сотрудники у меня не задерживаются?
Первое желание в такой ситуации вполне логично: изменить систему найма, повысить требования, прописать KPI, заменить руководителя или найти нового сотрудника. Все это действительно может быть необходимо. Но если один и тот же сценарий повторяется с разными людьми, стоит задать себе другой вопрос: а что, если проблема не только в конкретном сотруднике?
Что, если бизнес воспроизводит одну и ту же динамику?
Сотрудник может занимать не только должность, но и роль
В любой организации существуют формальные роли: собственник, директор, руководитель отдела, менеджер, специалист. Но одновременно существуют и неформальные отношения. Кто-то постоянно спасает, кто-то требует, кто-то оправдывается, кто-то контролирует, кто-то принимает решения за всех, кто-то избегает ответственности, а кто-то постепенно становится «незаменимым».
Поэтому человек может занимать должность руководителя, но фактически находиться с сотрудником в позиции «родителя». Или, наоборот, собственник формально остается главным, но психологически передает власть своему сильному руководителю.
Получается, что вместе с должностной структурой существует еще и скрытая структура отношений. И именно она иногда определяет, как люди начинают вести себя в компании.
В системном подходе организация рассматривается как целостная система, в которой важны не только отдельные люди, но и отношения между ними, иерархия, распределение ответственности, место каждого участника и то, как устроено взаимодействие внутри системы. В организационных расстановках, например, исследуются руководящие функции, коалиции, конкуренция, исключение участников, смешение личных и деловых отношений и другие процессы, которые могут влиять на работу организации.
«Родитель» и «ребёнок» в бизнесе
Одна из распространенных динамик выглядит так: собственник становится «родителем», а сотрудник «ребёнком».
Предприниматель постоянно объясняет, проверяет, напоминает, переделывает, подстраховывает, прощает ошибки и дает еще один шанс. Если сотрудник не справился, собственник сам закрывает задачу. Если сотрудник ошибся, руководитель пытается минимизировать последствия. Если человек не принимает решение, предприниматель принимает его сам.
Поначалу это может выглядеть как забота о команде и желание помочь сотруднику вырасти. Но постепенно происходит подмена ответственности. Если руководитель каждый раз забирает на себя последствия чужой ошибки, сотруднику незачем становиться более самостоятельным. Если собственник постоянно принимает решения за человека, человек привыкает не принимать решения сам.
В результате предприниматель говорит: «Почему никто не проявляет инициативу?» Но одновременно его собственное поведение может не оставлять сотруднику пространства для инициативы.
Это не означает, что каждый сотрудник становится безответственным из-за руководителя. Иногда проблема действительно находится в компетенциях, мотивации или качестве найма. Но если похожая модель повторяется с разными людьми, ее стоит рассматривать как системную гипотезу.
А бывает наоборот
Собственник может оказаться в позиции «ребёнка», а сотрудник постепенно занять позицию «родителя».
Обычно это начинается незаметно. «Он лучше разбирается». «Без него я не справлюсь». «Надо его удержать любой ценой». «Да, он бывает резким, зато результат дает».
Постепенно сильный сотрудник получает все больше влияния. Собственнику становится сложно принимать решения без его одобрения. Он терпит то, что раньше не позволил бы другим, боится потерять человека и соглашается на неудобные условия.
В какой-то момент возникает парадокс: компания принадлежит предпринимателю, но управленческий центр фактически находится в другом месте.
И тогда уход одного сотрудника становится угрозой для всего бизнеса.
Самая опасная ошибка: менять человека, не меняя динамику
В такой ситуации предприниматель увольняет сотрудника. И это может быть правильным решением. Но если собственник остается в той же позиции, привычный сценарий может возникнуть снова.
На место контролируемого сотрудника приходит другой. На место «незаменимого» сильного руководителя приходит новый человек. А через несколько месяцев предприниматель обнаруживает знакомую проблему.
И тогда вопрос уже не только в том, какого сотрудника нужно найти. Возникает другой вопрос: какие отношения предприниматель создает с людьми, которые приходят в его бизнес?
Как распределяется ответственность? Кто принимает решения? Кто имеет право сказать «нет»? Что происходит, когда сотрудник ошибается? Что делает руководитель? Где заканчивается помощь и начинается выполнение чужой работы? Что происходит, если сильный сотрудник начинает выходить за пределы своих полномочий?
Ответы на эти вопросы часто дают гораздо больше информации о ситуации, чем попытка просто найти еще одного «правильного» кандидата.
Есть еще одна важная динамика: смешение личного и делового
Особенно часто это проявляется в семейном бизнесе, партнерских проектах и компаниях, которые выросли из дружбы.
Сотрудник становится «своим человеком». Ему сложно отказать, сложно дать жесткую обратную связь, сложно изменить его полномочия и особенно сложно уволить. Появляется логика: «Мы столько вместе прошли».
Но бизнес живет по одним правилам, а личные отношения по другим.
Когда эти контексты смешиваются, собственник может принимать управленческие решения не из интересов компании, а из желания сохранить отношения. В результате должность перестает соответствовать ответственности, личная лояльность становится важнее результата, а руководитель оказывается заложником собственных отношений с сотрудником.
Для бизнеса это дорого. Иногда стоимость такой динамики измеряется не только конфликтами, но и потерянными клиентами, замедлением решений, снижением эффективности команды и невозможностью масштабировать компанию без постоянного участия собственника.
Что делать предпринимателю?
Для начала стоит посмотреть не на сотрудников, а на себя.
Возьмите трех последних сотрудников, с которыми было особенно сложно, и попробуйте ответить на несколько вопросов. Какую позицию вы занимали рядом с каждым из них? Вы контролировали, спасали, уговаривали, оправдывались, боялись потерять человека или, наоборот, постоянно доказывали свое право принимать решения?
Важно искать не отдельные поступки, а повторяющуюся позицию.
Затем посмотрите на ответственность. Кто принимал решение? Кто нес последствия? Кто исправлял ошибки? Кто имел право сказать «нет»? Кто определял правила? Если формально ответственность принадлежит сотруднику, но фактически последствия всегда забирает на себя собственник, в системе существует противоречие.
Следующий вопрос еще сложнее: что произойдет, если вы перестанете поддерживать привычную модель?
Если перестанете спасать сотрудника? Если позволите ему столкнуться с последствиями собственного решения? Если начнете принимать решения самостоятельно? Если проведете границу там, где раньше ее не было?
На этом этапе часто появляется сопротивление. Предпринимателю может быть страшно, неудобно или непривычно. Но именно здесь начинается изменение собственной управленческой позиции.
Что дает системный взгляд на бизнес
Бизнес можно рассматривать не только как набор процессов, финансовых показателей, должностных инструкций и KPI. Это еще и система отношений.
В ней есть собственник, руководители, сотрудники, партнеры, история компании, сформировавшиеся правила и способы взаимодействия. Иногда в системе существуют процессы, которые не отражены ни в одной должностной инструкции, но при этом оказывают огромное влияние на бизнес.
Кто на самом деле принимает решения? К кому идут сотрудники, когда возникает проблема? Кто является неформальным центром влияния? Кто постоянно оказывается крайним? Кого невозможно уволить? Кому разрешено больше, чем другим? Где заканчиваются деловые отношения и начинаются личные?
Именно такие вопросы позволяют увидеть не отдельную проблему, а структуру, которая ее поддерживает.
Организационная расстановка может использоваться как способ исследовать собственное место и роль руководителя в системе, а также увидеть структуру отношений, распределение функций и возможные напряжения внутри организации. В профессиональной литературе по этому подходу отдельно отмечается, что такая работа может быть полезна при изменениях руководства, преемственности и других значимых организационных переменах.
Бизнес начинается с позиции собственника
Зрелое управление не означает жесткость. Это не про то, чтобы перестать помогать сотрудникам, никому не доверять и все контролировать.
Наоборот. Зрелая управленческая позиция предполагает, что каждый находится на своем месте и отвечает за свою часть работы. Руководитель не становится родителем для команды. Сотрудник не становится родителем для руководителя. Личная лояльность не заменяет профессиональную ответственность. Сильный сотрудник не должен становиться угрозой для собственника, а собственнику не нужно быть незаменимым человеком для каждого сотрудника.
Когда эти границы становятся яснее, у предпринимателя высвобождается ресурс. Он перестает постоянно тушить операционные пожары и получает возможность заниматься тем, чем должен заниматься собственник: стратегией, развитием, продуктом, клиентами и будущим компании.
Именно поэтому в своей работе я смотрю не только на поведение конкретного сотрудника. Мне важно увидеть систему целиком: место собственника, структуру отношений, распределение ответственности, повторяющиеся сценарии и те процессы, которые могут оставаться незаметными в повседневной работе.
Потому что иногда вопрос «Почему мне опять достался такой сотрудник?» на самом деле является другим вопросом:«Какую динамику мой бизнес снова и снова воспроизводит?»
И именно с этого вопроса может начаться переход от постоянного управления людьми к управлению системой.
Один сотрудник не берет ответственность, его увольняют. На его место приходит новый, сильный и перспективный. Первые месяцы все выглядит хорошо, но затем происходит что-то знакомое: человек начинает ждать указаний, перекладывать решения, оправдываться за результат или, наоборот, постепенно забирает слишком много власти и начинает диктовать собственнику условия.
И предприниматель снова задается вопросами: почему мне опять приходится все контролировать? Почему я снова должен тянуть человека на себе? Почему нормальные сотрудники у меня не задерживаются?
Первое желание в такой ситуации вполне логично: изменить систему найма, повысить требования, прописать KPI, заменить руководителя или найти нового сотрудника. Все это действительно может быть необходимо. Но если один и тот же сценарий повторяется с разными людьми, стоит задать себе другой вопрос: а что, если проблема не только в конкретном сотруднике?
Что, если бизнес воспроизводит одну и ту же динамику?
Сотрудник может занимать не только должность, но и роль
В любой организации существуют формальные роли: собственник, директор, руководитель отдела, менеджер, специалист. Но одновременно существуют и неформальные отношения. Кто-то постоянно спасает, кто-то требует, кто-то оправдывается, кто-то контролирует, кто-то принимает решения за всех, кто-то избегает ответственности, а кто-то постепенно становится «незаменимым».
Поэтому человек может занимать должность руководителя, но фактически находиться с сотрудником в позиции «родителя». Или, наоборот, собственник формально остается главным, но психологически передает власть своему сильному руководителю.
Получается, что вместе с должностной структурой существует еще и скрытая структура отношений. И именно она иногда определяет, как люди начинают вести себя в компании.
В системном подходе организация рассматривается как целостная система, в которой важны не только отдельные люди, но и отношения между ними, иерархия, распределение ответственности, место каждого участника и то, как устроено взаимодействие внутри системы. В организационных расстановках, например, исследуются руководящие функции, коалиции, конкуренция, исключение участников, смешение личных и деловых отношений и другие процессы, которые могут влиять на работу организации.
«Родитель» и «ребёнок» в бизнесе
Одна из распространенных динамик выглядит так: собственник становится «родителем», а сотрудник «ребёнком».
Предприниматель постоянно объясняет, проверяет, напоминает, переделывает, подстраховывает, прощает ошибки и дает еще один шанс. Если сотрудник не справился, собственник сам закрывает задачу. Если сотрудник ошибся, руководитель пытается минимизировать последствия. Если человек не принимает решение, предприниматель принимает его сам.
Поначалу это может выглядеть как забота о команде и желание помочь сотруднику вырасти. Но постепенно происходит подмена ответственности. Если руководитель каждый раз забирает на себя последствия чужой ошибки, сотруднику незачем становиться более самостоятельным. Если собственник постоянно принимает решения за человека, человек привыкает не принимать решения сам.
В результате предприниматель говорит: «Почему никто не проявляет инициативу?» Но одновременно его собственное поведение может не оставлять сотруднику пространства для инициативы.
Это не означает, что каждый сотрудник становится безответственным из-за руководителя. Иногда проблема действительно находится в компетенциях, мотивации или качестве найма. Но если похожая модель повторяется с разными людьми, ее стоит рассматривать как системную гипотезу.
А бывает наоборот
Собственник может оказаться в позиции «ребёнка», а сотрудник постепенно занять позицию «родителя».
Обычно это начинается незаметно. «Он лучше разбирается». «Без него я не справлюсь». «Надо его удержать любой ценой». «Да, он бывает резким, зато результат дает».
Постепенно сильный сотрудник получает все больше влияния. Собственнику становится сложно принимать решения без его одобрения. Он терпит то, что раньше не позволил бы другим, боится потерять человека и соглашается на неудобные условия.
В какой-то момент возникает парадокс: компания принадлежит предпринимателю, но управленческий центр фактически находится в другом месте.
И тогда уход одного сотрудника становится угрозой для всего бизнеса.
Самая опасная ошибка: менять человека, не меняя динамику
В такой ситуации предприниматель увольняет сотрудника. И это может быть правильным решением. Но если собственник остается в той же позиции, привычный сценарий может возникнуть снова.
На место контролируемого сотрудника приходит другой. На место «незаменимого» сильного руководителя приходит новый человек. А через несколько месяцев предприниматель обнаруживает знакомую проблему.
И тогда вопрос уже не только в том, какого сотрудника нужно найти. Возникает другой вопрос: какие отношения предприниматель создает с людьми, которые приходят в его бизнес?
Как распределяется ответственность? Кто принимает решения? Кто имеет право сказать «нет»? Что происходит, когда сотрудник ошибается? Что делает руководитель? Где заканчивается помощь и начинается выполнение чужой работы? Что происходит, если сильный сотрудник начинает выходить за пределы своих полномочий?
Ответы на эти вопросы часто дают гораздо больше информации о ситуации, чем попытка просто найти еще одного «правильного» кандидата.
Есть еще одна важная динамика: смешение личного и делового
Особенно часто это проявляется в семейном бизнесе, партнерских проектах и компаниях, которые выросли из дружбы.
Сотрудник становится «своим человеком». Ему сложно отказать, сложно дать жесткую обратную связь, сложно изменить его полномочия и особенно сложно уволить. Появляется логика: «Мы столько вместе прошли».
Но бизнес живет по одним правилам, а личные отношения по другим.
Когда эти контексты смешиваются, собственник может принимать управленческие решения не из интересов компании, а из желания сохранить отношения. В результате должность перестает соответствовать ответственности, личная лояльность становится важнее результата, а руководитель оказывается заложником собственных отношений с сотрудником.
Для бизнеса это дорого. Иногда стоимость такой динамики измеряется не только конфликтами, но и потерянными клиентами, замедлением решений, снижением эффективности команды и невозможностью масштабировать компанию без постоянного участия собственника.
Что делать предпринимателю?
Для начала стоит посмотреть не на сотрудников, а на себя.
Возьмите трех последних сотрудников, с которыми было особенно сложно, и попробуйте ответить на несколько вопросов. Какую позицию вы занимали рядом с каждым из них? Вы контролировали, спасали, уговаривали, оправдывались, боялись потерять человека или, наоборот, постоянно доказывали свое право принимать решения?
Важно искать не отдельные поступки, а повторяющуюся позицию.
Затем посмотрите на ответственность. Кто принимал решение? Кто нес последствия? Кто исправлял ошибки? Кто имел право сказать «нет»? Кто определял правила? Если формально ответственность принадлежит сотруднику, но фактически последствия всегда забирает на себя собственник, в системе существует противоречие.
Следующий вопрос еще сложнее: что произойдет, если вы перестанете поддерживать привычную модель?
Если перестанете спасать сотрудника? Если позволите ему столкнуться с последствиями собственного решения? Если начнете принимать решения самостоятельно? Если проведете границу там, где раньше ее не было?
На этом этапе часто появляется сопротивление. Предпринимателю может быть страшно, неудобно или непривычно. Но именно здесь начинается изменение собственной управленческой позиции.
Что дает системный взгляд на бизнес
Бизнес можно рассматривать не только как набор процессов, финансовых показателей, должностных инструкций и KPI. Это еще и система отношений.
В ней есть собственник, руководители, сотрудники, партнеры, история компании, сформировавшиеся правила и способы взаимодействия. Иногда в системе существуют процессы, которые не отражены ни в одной должностной инструкции, но при этом оказывают огромное влияние на бизнес.
Кто на самом деле принимает решения? К кому идут сотрудники, когда возникает проблема? Кто является неформальным центром влияния? Кто постоянно оказывается крайним? Кого невозможно уволить? Кому разрешено больше, чем другим? Где заканчиваются деловые отношения и начинаются личные?
Именно такие вопросы позволяют увидеть не отдельную проблему, а структуру, которая ее поддерживает.
Организационная расстановка может использоваться как способ исследовать собственное место и роль руководителя в системе, а также увидеть структуру отношений, распределение функций и возможные напряжения внутри организации. В профессиональной литературе по этому подходу отдельно отмечается, что такая работа может быть полезна при изменениях руководства, преемственности и других значимых организационных переменах.
Бизнес начинается с позиции собственника
Зрелое управление не означает жесткость. Это не про то, чтобы перестать помогать сотрудникам, никому не доверять и все контролировать.
Наоборот. Зрелая управленческая позиция предполагает, что каждый находится на своем месте и отвечает за свою часть работы. Руководитель не становится родителем для команды. Сотрудник не становится родителем для руководителя. Личная лояльность не заменяет профессиональную ответственность. Сильный сотрудник не должен становиться угрозой для собственника, а собственнику не нужно быть незаменимым человеком для каждого сотрудника.
Когда эти границы становятся яснее, у предпринимателя высвобождается ресурс. Он перестает постоянно тушить операционные пожары и получает возможность заниматься тем, чем должен заниматься собственник: стратегией, развитием, продуктом, клиентами и будущим компании.
Именно поэтому в своей работе я смотрю не только на поведение конкретного сотрудника. Мне важно увидеть систему целиком: место собственника, структуру отношений, распределение ответственности, повторяющиеся сценарии и те процессы, которые могут оставаться незаметными в повседневной работе.
Потому что иногда вопрос «Почему мне опять достался такой сотрудник?» на самом деле является другим вопросом:«Какую динамику мой бизнес снова и снова воспроизводит?»
И именно с этого вопроса может начаться переход от постоянного управления людьми к управлению системой.
